『 CEO的高度,廣度和深度』,其原標題是參閱自天下雜誌417期(2009/03/11-24)的專欄.文章內容大體上是針對一家企業的CEO在面臨外在環境的挑戰下,理應培養三種能力,即高度,廣度與深度.作者認為;
就高度而言:經營企業就如同站在平地或玉山上,因為高度不同,故其所見的景物也必然不同,來說明經理人(CEO)應站在產業或全球環境的高點上,才可以看到產業變化的全貌,並思考企業未來的發展方向與願景.
就廣度而言:企業內的功能包括產銷人發財等專業分工的機制,經理人可以透過輪調機制來培養企業經營所需的各種知識廣度,以消瀰或降低個人長期在某一功能職位或其先前專業背景上的主觀意識而影響其全面性與客觀性之判斷能力.
就深度而言:經理人應對組織內的各項事務細節要有所瞭解,才能有效的分析問題的原因與解決方案,並對於管理上的決策有所助益.以上摘要敘述大體上說明了原作者對於CEO應有的高度,廣度和深度的意涵.換句話說,作者認為CEO應具備上述的高度-廣度-深度(相當於知識管理的:Know What,How與Why的概念)的基本功才能引領企業走向永續經營之道.
如何才能落實CEO的高度,廣度和深度?
在探討一位經理人到底需要透過何種機制才是養成具有高度,廣度與深度能力的最適合方法之前,個人認為有必要先對這三種能力的本質與因果關係加以瞭解.
2.廣度:在組織內依據功能別的廣度來加以分工並設部門與職務,並依此來晉用與招募學有專精的人才,而後經由實績給以調整不同的職別高低以做為獎勵.然而,一項專業的養成,短者五年,長者十年以上,因此要培養專業經理人的廣度,若藉由輪調的方式,其所能學習到其他部門的專業若能達五至六成的功力,也就可以算是達到目的了.古有云:『獨學無友,則孤陋而難成,久處一方,則息染而不自覺』.透過輪調,除了學習以外,也是培養經理人系統化思維與同理心最好的方法之一,其優點是可以避免凡事站在自己部門的角度來思考,因而阻塞了部門間溝通的管道,最後造成組織內山頭林立的窘況.有志於邁向更高職務的專業經理人,應視輪調為機會而不是危機.
企業經營有一定的成果,就像是用針挑土般,是一點一滴累積而成.而第一線員工與現場的實際作業執行者,每天所重覆做的事情與內容細節,就像是針挑土一樣,針針皆辛苦,然而這一針針雖然藐小,但都是企業利潤的來源.古有云:『他山之石,可以攻玉』,意思是說若將兩塊玉來相磨,必磨不成,還需要靠像石頭般粗礪的東西才能磨得成.處於辦公室的主管,若是祇靠部門同僚互相濡染而能成為將才者實在不多.這也是為什麼CEO或專業經理人需同時具備高度-廣度和深度的道理.
CEO的高度,廣度和深度的養成機制為何?
因此,養成CEO的高度,廣度和深度也可以廣義的說成:『 CEO需具備何種KSAO? 』.把高度-廣度和深度轉化為KSAO模型的好處是:1.將單一的抽像的名詞轉化為可操作的普遍化應用. 2.可複製至其它不同的職務上.經由轉化的過程,我們就可以進一步擴大應用單一的『 CEO的高度,廣度和深度』這個名詞加以普遍化的應用至『任一職務的KSAO 』.如此一來,原文隱藏的價值就可以複製至人力資源發展等相關的議題應用上.而應用的下一步就是透過KSAO模型為基礎來演繹出不同職務所需具備的能力.其範圍包括:企業接班人的KSAO為何?,新人的KSAO?與產銷人發財各級主管所需的KSAO項目,具體內容與個別權重為何?並根據這些標準來衡量理想與現狀的落差(Gap),以做為組織內相關行動方案的參考,例如;企業大學,e-learning,教育訓練,新人招募等.
CEO及主管KSAO能力養成的整體解決方案為何?
高度,廣度和深度的能力養成,看似各自獨立,但彼此間其實是互相連結的.尤其對一位CEO而言,其心智與思維邏輯,在本質上是這三項能力長期的累積,加上個人經由實踐與思考所內化而來,最終才成為個人解決與觀察問題的特質.因此高度,廣度和深度的能力養成不能視為個別的問題來處理,而是要用一套整體的解決方法.
而所謂的整體解決方案就是能同時解決提升各級主管KSAO能力的一套模型或方法,而不是祇針對CEO個人.理由為何?其實組織內不同的職務就像是人的五隻手指一樣,有一定的功能與長短,倘若其中某根手指特別長或短,反而是不正常的.同樣的道理,CEO及各級主管間的能力也需要相對的提升,才不會造成少數人的能力特別好,而影響了整體組織間溝通的落差. 在日常做法上,CEO所需的高度,廣度和深度可藉由組織內各級人員的能力提升專案與日常業務報告中來達到上下知識的交流與縮短因為知識落差所造成的溝通瓶頸.
然而這樣的做法不但未具有系統性,同時也不易發掘出隱藏在組織內有價值的知識,並有制度化的將有價值的經驗進一步擴散給所有需要的人員.
到底要採用何種方案才能更有系統化的達到上述目標?其實祇要稍加歸納,我們不難發現,祇要掌握下列幾個重要的變數,就可以有效的找到對映高度-廣度-深度的幾個變數.茲歸納如下.
1.人員對象(People):也就是要提升能力的所有對象.古有云: 所謂『三人行,必有我師』又說『見賢思齊』,均說明透過組織內外網絡的人脈連結,可以有效的提昇個人視野的高度.
2.知識(Knowledge):古有云: 『故力之用一,而智之用百』,說明用智所產生的效果勝於用力之百倍,說明人應善用別人的知識才能培養廣度的力量.這裡的知識可以廣義的定義為各級人員所需具備的職能,也就是KSAO能力項目的發展.
3.分享(Sharing):古有云:『多聞則能掌握要領,多見則能掌握高深的見解』.分享的目的不僅能厚實對事情瞭解的深度,同時也達到了擴散目的,以提供相關人員的學習機會.
4.工具(+):古有云: 『暴虎馮河不可取』說明沒有好的工具不要空拳打虎,赤足過河,這樣的做法是不可取的.工具指的是可以用來儲存這些有價值知識,並讓成員可以存取的資訊科技平台,用”+”符號來表示.藉由工具的運用,可以使高度-廣度與深度成為組織的一面鏡子,提供組織隨時更新與調整目前儲存在組織內的知識存量,流量與質量的情形.
換句話說;上述四個變數,即 P,K,S與+不僅可以有效的對映至培養人員的高度-廣度-深度與KSAO模型外,根據該四變數的個別定義,可以透過不同的組合,擴大其應用的領域.
知識管理四要素可以做為提升人員能力的補充說明:
1.人的問題:企業止於人.凡是成員的組成,就會有正面與負面的思考、好的態度與不好的態度、為公與為私的經營、聰明與平庸、用心與不用心、有執行力與無執行力、有創新力與固守己見、有同理心與缺乏溝通力、有大將之才與基層員工、有遠見與短識.舉凡上述種種兩極化的現象外,尚存在許多介於兩極之間,但有不同等級的灰色地帶.企業經營者面對此種多元化的員工,莫不思考如何發揮個別員工潛能的相乘效果,以創造一套1+1>2的人才經營綜效.
2.能力問題:個人需終身學習才能培養未來的謀生技能,組織也需要學習才能因應外在環境的動態挑戰.個人能力問題可以廣義的解釋為知識-技能-能力-態度(KSAO)的集合,而企業的能力問題是如何整合眾人的能力成為企業的核心競爭力,並為組織帶來持續的商業競爭優勢與獲利.知識與能力本來就存在萬物中,當然也存在企業內的人與事中.然而有些知識與經驗,甚至是商機與客戶本來就客觀的存在或隱藏在員工的腦中而未被有效的開發出來.每一位員工來自不同領域、不同的年齡、不同的經驗、不同的年資、不同的專長 、不同的技能、受過公司不同的訓練等.
企業經營者面對此種豐富的資產與有價值的知識,莫不思考如何整合或組合這些有價值的元素來做為縮短產品研發與創新商務的來源,以提高整體人力資源或知識的投資報酬率(ROI).
3.分享問題:所謂尺有所短,吋亦有所長.天生我才必有用,即使是扮演微不足道的螺絲也是需要其他相關元件的配合.在動態的變化經營環境下,個人縱使有過人之智,也無法一一經歷存在於大千世界的八萬四千法们的複雜性與專業知識的客觀事實.因此,我們必需承認,因為個人的智慧有限,所以要藉由他人的經驗與訊息來強化個人的能力-也就是借用全體員工與外部夥伴的知識.因為生命有限,所以要藉由眾人(員工)每日在市場上所接收到的訊息,來壓縮空間與時間的效率,以提升經營的效果.
企業經營者面對此種能善用內外資源而且可實際應用在市場上,並將效果間接轉化為利潤的槓桿效果,莫不常思考,如何以這一套四兩撥千金的妙法來經營組織內外夥伴的資源.
4.工具問題:好的工具可以將上述的成果(眾人之智)轉化為應用的代理人.它可以提供內外部所有參與者即時的服務,讓事業的運作在24小時中永遠有生產力.好的工具不旦能壓縮空間與時間,提供有需要員工的知識與訊息來源,透過企業知識庫的累積,好的工具也可以讓新的員工好像搭載一台『時光倒流』的機器般,可以瀏覽過去的歷史;如瞭解公司的規則,案例,專案資料等.好的工具也可以讓主管與員工好像搭乘一台『未來時光』機器般去探索未知的商務領域般,可以藉由企業知識庫中內的FAQ、情境預測、錯誤案例、客戶反應、競爭情報與市場資訊等來規劃未來的事業目標與擬定願景.
企業經營者面對此種能夠替公司24小時作業與生產的自動化知識管理機制,莫不思考,如何開始啟動這種符合21世紀潮流與因應未來5-10年事業成長的管理模式.
