回應與接談:台灣大學副校長 湯明哲『 CEO的高度,廣度和深度』專欄

應用知識管理來落實『 CEO的高度,廣度和深度』 ,是好方法嗎?

『 CEO的高度,廣度和深度』,其原標題是參閱自天下雜誌417期(2009/03/11-24)的專欄.文章內容大體上是針對一家企業的CEO在面臨外在環境的挑戰下,理應培養三種能力,即高度,廣度與深度.作者認為;

就高度而言:經營企業就如同站在平地或玉山上,因為高度不同,故其所見的景物也必然不同,來說明經理人(CEO)應站在產業或全球環境的高點上,才可以看到產業變化的全貌,並思考企業未來的發展方向與願景.

就廣度而言:企業內的功能包括產銷人發財等專業分工的機制,經理人可以透過輪調機制來培養企業經營所需的各種知識廣度,以消瀰或降低個人長期在某一功能職位或其先前專業背景上的主觀意識而影響其全面性與客觀性之判斷能力.

就深度而言:經理人應對組織內的各項事務細節要有所瞭解,才能有效的分析問題的原因與解決方案,並對於管理上的決策有所助益.以上摘要敘述大體上說明了原作者對於CEO應有的高度,廣度和深度的意涵.換句話說,作者認為CEO應具備上述的高度-廣度-深度(相當於知識管理的:Know What,How與Why的概念)的基本功才能引領企業走向永續經營之道.

如何才能落實CEO的高度,廣度和深度?

在探討一位經理人到底需要透過何種機制才是養成具有高度,廣度與深度能力的最適合方法之前,個人認為有必要先對這三種能力的本質與因果關係加以瞭解.

1.高度:高度的培養並非一日可及,而是需要透過有系統的學習來厚實經理人的心智與系統化思維.古有云,『登高必自卑』.又說:『人之為學,不日進則日退』,均充份說明,一位經理人的視野高度是需要透過學習來累積的.理由是大環境與市場處於日新月異的變化與進步中,經理人的腳步若沒有跟上,其實就等於是在退步.而在退步的狀態下,經理人所做的判斷與決策難免會間接影響企業經營方向的高度與正確性.

2.廣度:在組織內依據功能別的廣度來加以分工並設部門與職務,並依此來晉用與招募學有專精的人才,而後經由實績給以調整不同的職別高低以做為獎勵.然而,一項專業的養成,短者五年,長者十年以上,因此要培養專業經理人的廣度,若藉由輪調的方式,其所能學習到其他部門的專業若能達五至六成的功力,也就可以算是達到目的了.古有云:『獨學無友,則孤陋而難成,久處一方,則息染而不自覺』.透過輪調,除了學習以外,也是培養經理人系統化思維與同理心最好的方法之一,其優點是可以避免凡事站在自己部門的角度來思考,因而阻塞了部門間溝通的管道,最後造成組織內山頭林立的窘況.有志於邁向更高職務的專業經理人,應視輪調為機會而不是危機.

3.深度:深度具有多層的含義在內;就個人專業而言,深度常被用來解釋其個人瞭解事情的根本有多深.也就是對事務的本質與發展有很深刻的瞭解或體驗,並提早擬定因應對策的能力.當然,深度也可以解釋為經理人對於企業內有關管理與各項作業現場的細節是否有深入的瞭解.高階主管若是由基層做起而升上CEO,自然對細節瞭若指掌,因此在管理上適合抓大放小,不必事躬親為.反之,空降至不同產業或企業內輪調的高階經理人,因為過去未曾接觸或深入過新職務的現場經驗時,在這種情境下,一開始先抓小,多花點時間瞭解現場的細節以培養對事務觀察的深度,這對於後續的管理能力提升將會有很大的助益.

企業經營有一定的成果,就像是用針挑土般,是一點一滴累積而成.而第一線員工與現場的實際作業執行者,每天所重覆做的事情與內容細節,就像是針挑土一樣,針針皆辛苦,然而這一針針雖然藐小,但都是企業利潤的來源.古有云:『他山之石,可以攻玉』,意思是說若將兩塊玉來相磨,必磨不成,還需要靠像石頭般粗礪的東西才能磨得成.處於辦公室的主管,若是祇靠部門同僚互相濡染而能成為將才者實在不多.這也是為什麼CEO或專業經理人需同時具備高度-廣度和深度的道理.

CEO的高度,廣度和深度的養成機制為何?

在組織內任何一個職務要能完成其工作並產生績效,在人力資源管理上,會針對該職務提供一份職能說明書,其內容大體上可分為四大項;即知識,技能,能力與態度(Knowledge, Skill, Abilities, Others _稱為職能的KSAO模型).其中的Others表示個人的價值觀,態度等隱性的個人特質等.

因此,養成CEO的高度,廣度和深度也可以廣義的說成:『 CEO需具備何種KSAO? 』.把高度-廣度和深度轉化為KSAO模型的好處是:1.將單一的抽像的名詞轉化為可操作的普遍化應用. 2.可複製至其它不同的職務上.經由轉化的過程,我們就可以進一步擴大應用單一的『 CEO的高度,廣度和深度』這個名詞加以普遍化的應用至『任一職務的KSAO 』.如此一來,原文隱藏的價值就可以複製至人力資源發展等相關的議題應用上.而應用的下一步就是透過KSAO模型為基礎來演繹出不同職務所需具備的能力.其範圍包括:企業接班人的KSAO為何?,新人的KSAO?與產銷人發財各級主管所需的KSAO項目,具體內容與個別權重為何?並根據這些標準來衡量理想與現狀的落差(Gap),以做為組織內相關行動方案的參考,例如;企業大學,e-learning,教育訓練,新人招募等.

CEO及主管KSAO能力養成的整體解決方案為何?

高度,廣度和深度的能力養成,看似各自獨立,但彼此間其實是互相連結的.尤其對一位CEO而言,其心智與思維邏輯,在本質上是這三項能力長期的累積,加上個人經由實踐與思考所內化而來,最終才成為個人解決與觀察問題的特質.因此高度,廣度和深度的能力養成不能視為個別的問題來處理,而是要用一套整體的解決方法.

而所謂的整體解決方案就是能同時解決提升各級主管KSAO能力的一套模型或方法,而不是祇針對CEO個人.理由為何?其實組織內不同的職務就像是人的五隻手指一樣,有一定的功能與長短,倘若其中某根手指特別長或短,反而是不正常的.同樣的道理,CEO及各級主管間的能力也需要相對的提升,才不會造成少數人的能力特別好,而影響了整體組織間溝通的落差. 在日常做法上,CEO所需的高度,廣度和深度可藉由組織內各級人員的能力提升專案與日常業務報告中來達到上下知識的交流與縮短因為知識落差所造成的溝通瓶頸.

然而這樣的做法不但未具有系統性,同時也不易發掘出隱藏在組織內有價值的知識,並有制度化的將有價值的經驗進一步擴散給所有需要的人員.
到底要採用何種方案才能更有系統化的達到上述目標?其實祇要稍加歸納,我們不難發現,祇要掌握下列幾個重要的變數,就可以有效的找到對映高度-廣度-深度的幾個變數.茲歸納如下.

1.人員對象(People):也就是要提升能力的所有對象.古有云: 所謂『三人行,必有我師』又說『見賢思齊』,均說明透過組織內外網絡的人脈連結,可以有效的提昇個人視野的高度.

2.知識(Knowledge):古有云: 『故力之用一,而智之用百』,說明用智所產生的效果勝於用力之百倍,說明人應善用別人的知識才能培養廣度的力量.這裡的知識可以廣義的定義為各級人員所需具備的職能,也就是KSAO能力項目的發展.

3.分享(Sharing):古有云:『多聞則能掌握要領,多見則能掌握高深的見解』.分享的目的不僅能厚實對事情瞭解的深度,同時也達到了擴散目的,以提供相關人員的學習機會.

4.工具(+):古有云: 『暴虎馮河不可取』說明沒有好的工具不要空拳打虎,赤足過河,這樣的做法是不可取的.工具指的是可以用來儲存這些有價值知識,並讓成員可以存取的資訊科技平台,用”+”符號來表示.藉由工具的運用,可以使高度-廣度與深度成為組織的一面鏡子,提供組織隨時更新與調整目前儲存在組織內的知識存量,流量與質量的情形.

換句話說;上述四個變數,即 P,K,S與+不僅可以有效的對映至培養人員的高度-廣度-深度與KSAO模型外,根據該四變數的個別定義,可以透過不同的組合,擴大其應用的領域.

選擇交集最大的解決方案是知識管理專案?

解決上述問題的系統化方法,可以針對上述所歸納的P,K,S與+四個要素來規劃.而目前在管理顧問領域與上述四要素有最大交集的就是KM=(K+P)s的知識管理專案,因此可以採用它來呼應本主題所要達到的目標.下圖是運用知識管理的方法做為解決方案的參考架構.而有關知識管理的主要四個要素為何可以做為本主題解決方案的更進一步說明則詳述於後,以提供有興趣的組織可以進一步客製化提升組織人員能力的參考.(有關下圖,KM四大要素的實施方法與流程的相關應用,可以進一步參考:知識管理_正確概念與企業實務,陳柏村著,五南圖書,2006,2e版.)

知識管理四要素可以做為提升人員能力的補充說明:

1.人的問題:企業止於人.凡是成員的組成,就會有正面與負面的思考、好的態度與不好的態度、為公與為私的經營、聰明與平庸、用心與不用心、有執行力與無執行力、有創新力與固守己見、有同理心與缺乏溝通力、有大將之才與基層員工、有遠見與短識.舉凡上述種種兩極化的現象外,尚存在許多介於兩極之間,但有不同等級的灰色地帶.企業經營者面對此種多元化的員工,莫不思考如何發揮個別員工潛能的相乘效果,以創造一套1+1>2的人才經營綜效.

2.能力問題:個人需終身學習才能培養未來的謀生技能,組織也需要學習才能因應外在環境的動態挑戰.個人能力問題可以廣義的解釋為知識-技能-能力-態度(KSAO)的集合,而企業的能力問題是如何整合眾人的能力成為企業的核心競爭力,並為組織帶來持續的商業競爭優勢與獲利.知識與能力本來就存在萬物中,當然也存在企業內的人與事中.然而有些知識與經驗,甚至是商機與客戶本來就客觀的存在或隱藏在員工的腦中而未被有效的開發出來.每一位員工來自不同領域、不同的年齡、不同的經驗、不同的年資、不同的專長 、不同的技能、受過公司不同的訓練等.
企業經營者面對此種豐富的資產與有價值的知識,莫不思考如何整合或組合這些有價值的元素來做為縮短產品研發與創新商務的來源,以提高整體人力資源或知識的投資報酬率(ROI).

3.分享問題:所謂尺有所短,吋亦有所長.天生我才必有用,即使是扮演微不足道的螺絲也是需要其他相關元件的配合.在動態的變化經營環境下,個人縱使有過人之智,也無法一一經歷存在於大千世界的八萬四千法们的複雜性與專業知識的客觀事實.因此,我們必需承認,因為個人的智慧有限,所以要藉由他人的經驗與訊息來強化個人的能力-也就是借用全體員工與外部夥伴的知識.因為生命有限,所以要藉由眾人(員工)每日在市場上所接收到的訊息,來壓縮空間與時間的效率,以提升經營的效果.
企業經營者面對此種能善用內外資源而且可實際應用在市場上,並將效果間接轉化為利潤的槓桿效果,莫不常思考,如何以這一套四兩撥千金的妙法來經營組織內外夥伴的資源.

4.工具問題:好的工具可以將上述的成果(眾人之智)轉化為應用的代理人.它可以提供內外部所有參與者即時的服務,讓事業的運作在24小時中永遠有生產力.好的工具不旦能壓縮空間與時間,提供有需要員工的知識與訊息來源,透過企業知識庫的累積,好的工具也可以讓新的員工好像搭載一台『時光倒流』的機器般,可以瀏覽過去的歷史;如瞭解公司的規則,案例,專案資料等.好的工具也可以讓主管與員工好像搭乘一台『未來時光』機器般去探索未知的商務領域般,可以藉由企業知識庫中內的FAQ、情境預測、錯誤案例、客戶反應、競爭情報與市場資訊等來規劃未來的事業目標與擬定願景.

企業經營者面對此種能夠替公司24小時作業與生產的自動化知識管理機制,莫不思考,如何開始啟動這種符合21世紀潮流與因應未來5-10年事業成長的管理模式.

知識螺旋的100種應用:開發KM的隱性價值

落實知識在日常作業上以提高生產力:
知識要能轉化為力量的基礎,是要能應用在日常事物上,並擴散至個人,團體,組織與產業中,才能產生利人利己的效果.這一段敘述其實也說明了知識管理(KM)的廣義內涵與主要的要素;即P(人),K(知識),S(分享),的充分發揮其相乘效果,以達到KM想要的目標.
知識螺旋:如同易經上的乾與坤兩極,而生四儀的知識邏輯.
KM的基礎理論,其實是很簡單的.大體上可以由知識螺旋(K-Spiral;Nonaka,1994發表)這個基本的理論與概念所演化而來.(可參考陳柏村,知識管理_正確概念與企業實務 的定義與演化的說明).該理論的功能其實是用來協助處理知識的一套方法;而目的是用來提升個人或組織的知識專業程度, 來進一步提升企業的競爭力.
知識螺旋與畢氏定理:運用理論來解決問題的方法:
畢氏定理是基本的幾何數學,一般國中生都懂,但畢氏定理在日常工作上的應用豈止祇有100項而已?其應用範圍可以從建築,航海,運輸到日常生活中檯燈的照明角度等.同樣的道理,知識螺旋的應用範圍之廣以及專業之深度也絕對超過100項以上,甚至可以擴大到大千世界的八萬四千種的應用.
開發"知識管理"的隱性應用價值:
近幾年來許多企業導入知識管理,但有多少企業能展現其導入的價值?其原因固然很多,但其主因可歸納為應用的層面不夠多與廣.因此要落實知識管理的普遍化應用,其中的關鍵之一是要有更多的成功實例來證明.
腦力激盪100種解決企業問題的應用:
藉由開發知識管理在企業的隱性價值,一方面可以促進企業導入知識管理的績效外,另一方面也可以提高成員參與的程度,使KM的專案與所有成員在績效與解決問題上均能享受到利益.
總之,就像是提供畢氏定理的基本概念一樣,先提供成員知識螺旋的基本概念, 然後請成員寫出該理論或方法可以應用在工作上那些領域,可以解決那些問題等.例如:跨部門溝通,線上學習教材,提升客戶服務專業能力等.
透過這樣的活動,祇要企業內的成員舉出的例子愈多,則導入KM的效益就愈大,其成果是企業的核心能力就愈厚實.

2009 Action Plan:企業經營需要甚麼新思維!

組織的競爭力=全體員工隱性知識被開發的比率 vs 顯性知識應用的比率.
『牛轉乾坤』已成為2009年最流行的吉祥話招牌.其中的『轉』字,其實也意味者轉變與轉換.面對尚未見底的金融風暴,企業如果只是被動地等待世界經濟的復甦,而不能激發新思維,建立新的願景並提出新的策略,則今年將會是非常艱困的一年.
傳承與創新:

新的一年開始,每個人所祈求的或許各有不同,但年底就是結果的檢驗.最後成績會有所不同,其原因或許很多,但經營者的心對外包容愈大,其所能領導的人與資源就愈多.也就是所謂的放空自己的偏見,虛心接受他人的意見,致力於自己的專業,就能日有所成的道理.如圖左,能納百川,就能萬眾歸心




插頭香,除了是一種自我願景與期許之外,也是一種內心意象的外在表現. 然而,面對複雜的商業環境,要洞察真像,非一人之智所能達成,而是要藉由眾人之智來創新,以成就眾人的事業. 一流的領導人善於用人之智,以引導眾人來成就A+的企業.能善於用眾人的經驗來管理眾人的事業,可以說是懂得如何利用插頭香概念來經營創新的精髄.




需要準備甚麼新思維!
金融風暴就像是春夏秋冬一樣,終會過去.但在寒冬之際,企業準備好迎接春天到來時的競爭力?

準備新思維的事前評估!

提升競爭力焦點 = F(環境、產業、公司策略、願景、目標等)

範例:貴公司2009年的策略定位描繪!

面對未來挑戰,領導者應考慮的問題思維?

未來5-10年,影響企業經營知識的頭條新聞

落實策略與新思維的整體解決方案為何?

落實眾人之智的思維,可以解決那些問題?

落實策略與新思維的整體解決方案

知識管理機制如何解決企業經營的問題?

Amazon KOD Inc提供整體解決方案的架構

知識策略－Do the right things or things right？

錯誤的策略、生氣的老總、震驚團隊_「KM導入」小心賠了夫人又折兵
郭總在ＫＭ專案會議上發了一頓脾氣；他拉高嗓門，對著KM IT及策略組說：「當初，你們不是說祇要買了ＫＭ系統，在請一些講師來上課，並觀摩一兩家做過的公司，一切就OK了。現在呢？花了百萬的IT設備，也動用公司上千人次的會議及學習資源，但現在我聽到的是員工不知下一步我們要管理的知識重點、知識策略和工作有何直接及持續的關係的疑惑。而我現在看到的的感覺是大家還在“模索”中，到底我們是在做對KM，還是把KM做好呢？」

郭總是一家經營成功的精密電子公司，擁有上千名以上員工，遍佈兩岸三地，郭總回憶說：「當初認為公司人才濟濟，相信可以自己邊學邊做。但最後結果如此，開始也令他感到迷感，但後來他也了解，自己在產業價值鍊中成為代工的佼佼者也是做最專精的事，將心比心，在講求專業分工的時代，樣樣自己來，不僅成效打折扣，而且看不到的成本更嚇得驚人。」

知識經濟時代，KM已是台灣企業紛紛尋求轉型、升級的方法之一；有的是向全球導入KM成功的標竿企業借鏡，移轉Know How，來協助企業導入KM以提升競爭力。而有些是採土法煉鋼方法，自行模索，用時間來換取允許嘗試錯誤的經驗，二者均各有利弊；其中最明顯的是效果與成本。事實上，近二年來，台灣社會為滿足企業需求，舉辦了許多KM研討會課程。有些企業為節省成本，也派員學習相關知識，並應用在本身企業上，但效果呢？這種現象普遍發生在大部份企業上。經過我們二年超過63次的企業調查發現，我們歸納和策略有關的例子_這些是企業在導入KM後所發出的聲音：
「我們不知道未來的知識策略是如何？現在導入KM後，未來如何發展，並不清楚？」
「我們對知識策略的面向了解有限？」
「最想知道KM的藍圖長什麼樣子。以後我們才可以自我學習與發展。」
「公司、部門、個人那些是重要的知識，是大家認為有價值的嗎？我們並不清楚。」

知識管理的規模大到需做變革管理，小至祇要買IT、做文件管理即可。反觀國外標竿企業，若您問十家公司，有八家會說：「我們的知識管理目標就是落實知識管理所擬定的策略，其範圍可能有十項或一項」.這就是用知識策略幫知識管理專案導入前做育花除草的功能,使它更聚焦,而不會落入Do the thing right的陷阱，而忽略Do the right things的目的」。
在被輔導及接受訪問，或參加我們的KM Master課程的客戶；如Simens、Nokia、Motorola、ING、台積電、Erisson等，其中一位國外的KM主管回憶說：「當初為了決定公司的知識策略及藍圖，評估找外部顧問或自行模索，曾經徘徊過，雖然公司在ERP、CRM、HRM、e-Business、EIP均很有經驗，但衡量成本及效果，還是選擇請外部顧問」，他舉一個經濟學中有關交易成本的觀念來說明當初他們的決策模式;如下所示。
自行模索的成本是：
(派人參加研討會成本) + (內部開會討論成本) + (請講師到公司上課了解何謂KM)+ (研讀及搜尋網路中的資訊成本) + (聯絡及內外溝通時間成本) =Ta(總成本)
請外部顧問成本是：
例如：國際知名整套KM導入方法七大模組Workshop三天的成本＝Tb(總成本)
經評估價值及成本後，發現



他說：「自行模索所得到的價值較低，成本高，故不僅＜１，而且低得驚人，而外部顧問轉移十多年的Know-How，其價值範圍約在3.2萬 至8.9萬美金以上，但我們祇花費大約１萬美元成本。假設一家公司有30人(n)可以同時吸收Know-How，則Vb的經濟價值依公司個別性質計算將遠超過5至48倍以上。」

企業的條件、背景及願景與目標就和個人一樣，有其不同的特質，同樣地，企業要導入KM的目標，依其優先順序及重要性更高達100項以上。那一個才是符合您需要的呢？郭總後來回憶說：「我希望公司導入KM的一開始，能有一家公司能提供整體完整解決方案，從教育訓練、種子培訓、技轉國外Know-How、提供擬定知識策略的管理工具，同時能和IT工具廠商協同作業。除此之外，後續的學習機制及終身持續的服務;包括持續不斷地提供新的方法、技巧、甚至激勵KM成員的海外Workshop，異業交流觀摩，以及類似CNN的KM即時趨勢報導等.能考慮到這些層面,則推動KM落實與應用到日常作業上就指日可待。」

因為要發揮戰鬥力,能在商業戰場上保持優勢，企業會以購置武器(IT)系統為基礎,如此KM就算大功告成.但真的是如此?因為KM所涵蓋的面向不光是IT，也包括;為何而做?如何做?努力方向?等,人員、策略、共識的因素 。而要解決這些問題,知識策略活動是很好的橋樑.近年來,台灣教育水平普遍提高,企業內也因人才濟濟,有的採取「天籟自成，不假外力」或偏向「盲拳也可打死師博」的觀點，也一樣自己可以模索做KM。但請您回頭再重新思考郭總的心聲，從中或許可以得到一些成本與效果的啟示。(陳柏村發表於2004年)

知識經濟的生存條件—瓶中腦、網中腦與植物腦

一位著名的數學哲學家海拉利、布特南（Hilary Putnam, 1981）提出一個問題；假如有一個邪惡的科學家將我的腦由我的身體取出，暫時稱做「吸腦」機吧！並把它養在一個充滿營養液的瓶中，透過電流的連結輸入感覺內容，會是怎樣一個情況。布特南用這個「瓶中腦」奇怪的點子來探討人類隱藏在心靈的思想問題。

而另外一位著名哲學家丹尼爾•狄耐特（Daniel Dennett, 1991）則提出異議，辯稱布特南全然憑空的想像，根本是無稽之談。

然而當這二位學者還在爭辯中，筆墨未乾時，科學界即已製造出一種能夠創造出像他們爭論中的「瓶中腦」情境裝置－那就是「虛擬實境」（Virtual Reality）；那是一種透過３Ｄ電腦的模擬，讓你身臨其境，包括用您的視覺、聽覺、觸覺及嗅覺等感覺世界，對此虛擬化的世界進行考察和相互作用，典型的應用包括電子性愛機（Teledildonics）、汽車模擬駕駛、互動遊戲…等。

回到企業所面臨的現實面課題，在知識經濟時代下，人的知識已經成為最重要的生產工具了。然而知識必需透過吸收、流通、加工的過程，才能產生有價值的產品及服務。如前面所言「腦中瓶」的假設，不論現代資訊科技如何先進，人若不經過學習，就無從掌握所需要的知識。由這個意義上來看，知識的取得必需付出代價，人們要掌握所需知識最基本的付出就是學習過程。

現在，我們換一個角度來看布特南的「瓶中腦」的假設若是可以成立，是否可以不用邪惡科學家的壞點子，而改採用積極性，可行的「知識分享」的方式，重新塑造一個充滿分享文化的營養環境中，讓組織成員的大腦，不論是竅門知識、外顯化知識或虛擬創新的好點子，均能透過企業虛擬或實體運作來塑造一個更寬廣、更具價值、涵蓋更多和企業經營有關的社會網路知識－暫時稱做「企業網中腦」吧！來取代狹隘的「瓶中腦」，或許是這兩位學者筆墨爭辯下留給後進的貢獻吧!

如前所述，終身學習將是未來知識經濟下生存與發展的重要主題。因為在知識經濟社會裏，知識創新將憑借先進技術之威力而呈幾何級數成長；人們要不斷從同仁、客戶、供應商學習新知識，了解新情境，適應新環境才能生存與發展。若有人說知識經濟的成功之道在那裏？我的答案將會是:「善於掌握外在變化，隨時做中學、學中做，跟著環境及社會一齊成長的組織或個人」。因此，企業未來本身必需具備成為一個學習型組織。不僅是為了適應新的技術而不斷地改進管理模式、組織結構及創新能力，同時也是強化企業核心競爭力的重要機制。

接下來，我們引用A.A的ＫＭ＝（Ｐ＋Ｋ）Ｓ公式來說明，企業如何透過學習型組織來實施知識管理，以強化核心競爭力。
1.假設IT科技（即公式的“＋”符號）在您睡眠的時候，能自動地幫您抓取所要的資訊並自動歸納至您設定的檔案中－暫時稱為個人「瓶中腦」系統中，有點類似知識管理中的個人知識黃頁（yellow page）功能，而同時您的「瓶中腦」中有用資訊或知識，也隨時提供給別人來存取，並放入存取者中的「瓶中腦」。假設，組織內有很多個人的瓶中腦，經過整理、審核有價值的資訊放入公司的系統「網中腦」形成企業的智慧之腦或神經系統，看起來好像是很虛擬（Virtual），但實際上卻很實在（Reality）。其中個人瓶中腦願意分享的力道是盡其所有或盡其所能的程度，就如公式中的“Ｋ”（知識），若貢獻的Ｋ愈高，則愈有價值；反之，易造成資訊垃圾，不僅危害IT頻寬（即“＋”的部份），也消耗個人的效率。另外公式的”Ｐ”是屬於每個人的「瓶中腦」願意分享的態度，若願意分享愈大（即公式中的“Ｓ”），則形成企業「網中腦」的能量就愈強，企業學習的能力及具備的智慧資產（Intellectual Capital）也就愈多；反之，則企業就有如暫時昏迷的大腦或永遠變成植物人腦而不自知。

在面對知識經濟時代洪流中，一切均是機會，但稍不小心也會隨波逐流而不自知，您的企業現在是處於個自獨立且無分享與傳承經驗的「瓶中腦」第一代知識工作型，還是充份分享企業網路內外每個「瓶中腦」的知識，邁入第二代知識管理的「網中腦」型，或是已開始失去知覺漸漸退化與衰落的「植物腦」型。身為經營者，當您選擇自己公司朝那一種型態的腦力結構發展時，企業成功與否事實上已經決定的一半了。因此企業任何時間、任何情況開始導入知識型組織，建構企業智慧資本，在未來幾年內永遠都不嫌晚。
(陳柏村2002年刊載於台灣科大EMBA簡訊）

知識管理的實用價值

現在許多人談知識管理，談的大都是國外或大型組織的案例，雖然起了留聲機的作用，卻忘記了創造新鮮事物及應用在企業實際產生價值的責任。因此，知識管理在台灣許多人的心中還是漆黑一團，專家學者看法也是莫衷一是，這固然起了百花齊放、百家爭鳴的作用，但卻缺少務實的方法，來引導大家走向減少錯誤，及創造應用價值的方向。然而，這是一種好現象的開始.因為有很多事情我們不知道，所以也不會解決。因此，如何透過知識管理的機制，把企業的竅門組織起來，以立足於全球化知識經濟環境中，實在是一件令人興奮的事情。
知識管理常講到內隱（tacit）及外顯知識，外顯是一種社會化的知識產品，可從刊物、文件及各種演講獲得，可歸納為“機械式”的知識。。在企業內，大部份靠此種知識執行80%的業務，但祇有20%重要性。而內隱知識用白話講，其實就是竅門。各行各業均有其竅門，有的存在於個人大腦中，有的是已存在於組織中，但未被發覺或開發而已，在企業內此種知識的重要性佔80%，但實際業務執行僅佔20%。今天，我們談知識管理的應用就是要開發大家的竅門知識，來成就更偉大的事業，來實現人類創新的夢想。以下將針對知識管理在機械式與有機式知識的一些基本認知觀念，提出幾個應用實例供參考。
垃圾變黃金：
以前有誰想過垃圾中也存有價值，可以轉化為有用的東西。藉由「垃圾分類」的措施，讓原本已經存在無用的東西，創造出新的價值，不但節省資源，也增加了效率。台北市政府垃圾分類說明了一個知識應用實際觀點，那就是我們不知道（垃圾也可以創造價值）我們早已知道（垃圾分類早已有結構化）的能力，祗是尚未被發掘、應用。
ISO咖啡：
ISO表示世界級品質的保證。煮咖啡，人人會煮，但要變成全球聞名，就需要一套完整的知識管理程序。以煮咖啡為例；在產品推出市場以前，一杯ISO咖啡的知識等級可分為七個階層，從存在於專家腦中竅門的第一層到最後變成完全自動化存在於標準作業文件的第七層，用白話來講這個觀念，就是您可以從辨識什麼是好與壞的咖啡，這是最直覺的，因人而異的，到最後您可以自動化的設定好咖啡就是X毫升的咖啡+Y毫升的水+Z時間的設定…等的公式。從第一層到第七層的知識特徵及儲備這些知識的場所，在每一個階段均不同，也有變數。如同一企業在市場上競爭一樣，如果您要進入這個咖啡市場，企業竟不知道盤點目前的知識是在哪幾個階層，那麼就無法知己知彼，百戰百勝了，這個例子說明我們知道（煮好咖啡有一套方法），但我們不知道（咖啡知識有七個階層）其中的竅門知識與方法。
不會髒的鞋子：
企業在提升競爭力，除了向產業標竿學習之外，為了尋求突破及轉型許多成功企業也會向異業學習。例如賣球鞋自己可能不知道（球鞋永不會髒的方法），他們所不知道的（奈米科技有可能讓球鞋永不會髒的一種技術）知識。透過異業的交流，經常會有突破性的創新及新的商業模式產生。另外，如賣麵包的和賣IC的異業交流，也是一個典型例子，因為雙方均不知道自己所不知道的知識。
　　以上所舉例子僅是目前存在我們現實社會中，類似的知識應用的一部份而已。因此我們談知識管理的應用，是要在了解了知識管理應用知識以後，所帶來的價值，然後回頭看自己的公司，有的人看得很清楚，也有看不清楚，有會看的，也有不會看的，用這樣來看知識管理的應用，以辨別自己企業的優與劣，好與壞，那麼就真反應了這麼一句話：祇要路是對的，就不在乎有多遠。(陳柏村2002刊載於經濟日報)