隨著網際網路的普遍，產品生命週期變得更短，也反映出消費者口味隨時在改變（兩者交互循環，刺激著市場更多的新產品及服務產出）。更可怕的是知識，我們藉著它提供服務、生產、研發的各種知識折舊率及消耗速度也加快了。今天領先同業的竅門知識，明天可能就變成大家知道的資訊及資料。同樣的，拜網際網路之賜，所有的消費者也和提供服務、產品的供應商一樣，所獲得的資訊與知識，甚至會超過廠商。在資訊不對稱環境下，若廠商的資訊處於弱勢，那麼它會因為所提供的服務不能滿足消費者的需求而終究會被淘汰。因此，許多國際級企業，例如：HP、IBM、ING、SIEMENS、NOKIA、ERISSON、MOTOROLA等很早就察覺到這個演化趨勢，而開始強化全球分公司知識與資訊的分享；包括客戶的知識、競爭者的知識、產業知識及內部專業人員知識的聰明複製，讓員工可以更有效率、更聰明的工作，並藉由全球知識庫的豐富案例，為客戶提供更有附加價值的知識服務。這些國際級公司很早就察覺到如何善用組織內的三個重要元素，那就是組織內外相關的成員－人（People），以及這些人所擁有的知識（Knowledge），和擁有知識的人是否願意分享（Sharing）出來，並透過組織的資訊科技（IT）將P.K.S三個元素串起來，讓所有相關成員可以很簡單的找到自己所要的知識，並應用在個人的日常作業上。因此，善用組織內的人（People）、知識（Knowledge）、分享（Sharing），並以資訊科技（IT）做為溝通平台，就是大家所熟悉的知識管理(Knowledge Management_簡稱KM)機制。
知識管理對組織提升競爭力到底有沒有用處呢？從巨觀與微觀的角度看，許多人持不同的看法。從巨觀的角度看的人，著眼於抓住未來的趨勢，用投資的角度來建構企業的智慧資本，以培植未來企業能快速移動和因應全球化的商業環境的能力預先儲備能量、可以說是用望遠鏡的角度看未來企業的發展。而從微觀角度看的人，是用顯微鏡來檢視它，希望效果能立即展現。兩者並無對錯，而是和企業現況及領導人的宏觀與格局有密切關係。畢竟，在知識經濟時代，一家企業的智慧資本並不是無限的，充其量能夠用來達成某些特定目的。企業要持續成長與多角化經營，靠的是人才，經驗及知識的累積──也就是企業獨特的智慧資本。因此，企業智慧資本若要增加，除了全體員工必須不斷累積及分享個人的智慧和經驗外，還要引導企業善用存在於商業活動價值練的上中下游的各種資源，來提供客戶滿意的服務。而這些資源有多大，完全取決於企業高階經理人想像力及企圖心有多大。
近代管理大師彼得杜拉克在其「後資本主義社會」著作中曾闡明「知識」已是一種生產要素，而且是全球化經濟環境中最重要的關鍵資源。今後，靠製造或搬運，再也無可能大獲利，資訊與知識是唯一（最起碼具備的）的「金主」，而不是資本、土地、勞力。姑且不論大師的觀點多久才會廣泛的深入各個階層，但從全球許多世界級大廠，早已經建至好知識系統，以準備因應下一世紀的挑戰時，聰明的企業主應該已經嗅到未來的關鍵競爭優勢在哪裡了。
企業應如何著手建置知識管理系統呢？架構知識管理系統的實務，有哪些程序是重要的？系統架構好之後，應用知識的竅門是什麼？這許多的問題，是企業在著手規劃知識管理專案時，常會問的一些題目。當然了，現在談知識管理的人很多，這固然起了百花齊放、百家爭鳴的作用，但若能提供更務實的架構及方法來協助大家減少錯誤的嚐試，並引導至正確的方向，不僅對企業有實質幫助，同時也擴大示範的效果。這一方面，在國外已經有很多實務經驗和成功案例。因此，國內準備導入知識管理的企業，若能學習國外的經驗及整套的方法論和架構，再融合本土企業的背景，則必能達到擷長補短的效果。畢竟，國內在這一方面才剛起步。
為進一步說明知識管理觀念，以下的問與答例子將有助於準備導入知識管理的企業了解其中的關鍵因素。而這些問與答也都是圍繞著知識管理的四個重要關鍵因素；即人（People）、知識（Knowledge）、分享（Sharing）和資訊科技(IT)
四個重要因素的廣義與狹義的定義，按不同企業的背景，加以組合而提供最佳的解決方案。
【問1] 知識管理是21世紀新的管理工具，未來是否為企業競爭力的重要關鍵因素還不知道？有必
要跟著趨勢走嗎？
答： 是的，就如同一個出生的嬰兒一樣，她又有什麼用呢？但未來的發展誰又可預料呢？只要方向是對的，現在的投入才是未來成功的保證，這是掌握趨勢的前瞻者與一般人不同的地方。而未來的成就當然也不同，看看今天的聯強國際、HP、IBM、NOKIA能夠先預測及提前準備未來五至十年的趨勢才有今天的成績，就不難了解掌握趨勢的重要性了。
【問2]知識有什麼好管的？它本來就存在公司、個人身上，平常在組織內也透過資訊系統及非正式的人際溝通在進行，為何還需要知識管理呢？
答： 這個問題可以從哪兩方面來看，首先是效率及效果的不同，也就是生產力不同。根據1997年美國Delphi Group及2000年麥肯錫公司顧問所做的調查，企業內隱藏在員工及組織內有價值的知識祇有30%~50%被開發或使用。企業可以透過知識管理來開發尚有很大空間及更高附加價值的生產力。其次是從理論的角度來思考；人類異於其他動物，是因為人有語言能力，可以表達複雜的事務和邏輯，而語言又是大腦內知識的表達工具。同樣的，企業內的成員和組織均有其背景知識，這些背景知識就像一個「篩網」，網愈細密，則新知識進來就不會流失。最主要的原因是因為語言像一陣風，只有綿密的網才能兜住它。同理，企業內各部門均需協同作業，若這些成員的背景知識有很大的差異，可想而知，彼此在解讀或執行方案時的誤差會有多大，而其結果就是生產力的下降及內耗。這就是為什麼企業內會有一套完整的且單一的知識或內容管理資料庫，來扮演篩網的架構，讓新進來的知識可以分門別類的放到預先規劃好的知識地圖篩網上（也就是一般所稱的metadata ），以方便員工可以存取，並可以節省龐大的搜尋、溝通，重覆製作，及資訊不透通的高額成本。久而久之，也變成公司的企業文化，並落實至日常作業上。
【問3】企業建置或買一套知識管理系統平台讓大家用，就可以實施知識管理不是嗎？
答： 資訊科技在知識管理中扮演很重要角色，它負責將知識管理其他三個重要元素－即人、知識、分享連結起來，並提供方便的存取及使用功能。沒有IT，知識管理無法發揮相乘的綜效。然而，有人常把企業購置IT比喻為買一台100人座的大巴士，而目的地只是去很近的陽明山，更有趣的是，只有3個人要搭這一部車。換句話說，企業實施知識管理更重要的是，大家願意貢獻自己的力道，把有價值的知識分享出來嗎？有多少人？要去的地方（即企業實施知識管理的目標）有多遠？這一些若不先做組織的知識策略規劃或定義公司的知識目標，其最後結果可能就是犯了上面買大巴士、載少數人的投資浪費。
【問4】有些企業已實施知識管理，但組織成員分享內隱知識的成效不佳，僅停留在資訊或資料分享階段，應如何改善？
答： 造成的原因很多，有可能是實施知識管理的願景不清楚，或公司的文化所造成的影響。由於這個問題隱涵個人在職涯競爭中的竅門知識及分享的意願。因此，需考慮人類在利己或利他的理性選擇行為模式上提供一套公平與公開的機制。包括;如何塑造組織信任的文化，尊重專業知識，建立良好的分享竅門知識的制度。畢竟，在人際關係經營中，表現一個「誠」字是很重要的。如果組織成員言行不一致，不僅不能令人信服，而且就像是一個偽造的假人一樣，在人際互動中經營中終究會敗露的。更何況，人腦像電池一樣，能量耗損之後，使人變的無精打采、畏縮不前。此時就必須要充電。因此，隨時保持頭腦的活力，定期與其他精神充沛的人接觸，互相充電，不僅能激發個人解決問題與壓力的能量，同時能夠團結組織的力量。企業內各部門的協調作業就像許多電池的串聯，當所有的心互相激發，能量就變得非常大。因為所有的能量本來就都儲存於組織中，既不增加也不毀減，只要通過共同的知識願景引導並激勵其產生化學變化，則每個人均可以開發另一個人內心的知識。反之，企業內的各部門就像身體的器官一樣，一旦串聯不起來，不再分工合作，沒有能量，也就是組織疾病與死亡的開始。
【問5】知識管理的觀念和看法非常多元化，可否提供一些較為系統化的知識觀點作參考。
答： 管理大師彼得杜拉克在後資本主義社會（1993）一書中，曾斷言：「經濟資源的基本…無論現在或未來，必然非『知識』莫屬」。彼得杜拉克在書中對於知識的見解可歸納為下列四點：
1.「在使用知識時，我們必需強調其最後要完成什麼效果，也就是強調知識的任務與作用。」；也就是說，知識是拿來用的，知識的價值是在於它會產生直接或間接的經濟效益。
2.「要使知識有高的生產力，必需清楚目標…，不論是個人或工作小組，知識工作需有目標」；也就是說，知識生產或創造需要和組織、個人目標相連結，才能使知識的生產力提升。
3.「知識要取得相乘效果，需經由學習而來…知識愈來愈專門，已變的專門化了，所以需要一種方法學，一種學科，一種技術，可以將能力施用出來」；也就是說，知識要很有生產力，要達到相乘效果，需透過一種科學化的知識創造模式，知識分享機制來創造知識的綜效，否則大部分的知識會變得無用且停留在資訊階段。
4.「要使知識有高的生產力，就需要有系統，有組織地運用知識去創新知識」；也就是說，知識需要一套結構化、有系統的儲存機制，以利知識創造及知識的保存。
以上說明知識管理的目的是藉著它來產生經濟價值；因此需要很清楚的界定組織目標，並透過知識的創造，分享機制來發揮組織綜效，並藉由一套科學化、結構化的程序和作法來有效的儲存、擴散和產生知識應用來增加組織的效益就是知識管理一般的系統思考觀點。
【問6】可否進一步說明組織要導入知識管理應採取何種步驟或流程。
答： 每一家要導入知識管理的公司其背景及目的均不同，因此採取的方法通常是由顧問公司提供客製化的服務，但一些基本共通的流程基本上是一樣的；包括：
1. 要先了解並敘述事業的策略、願景、情境。
2. 定義事業發展的知識領域在哪裡。
3. 設定事業策略與知識管理相連結的關鍵績效指標（KPI）
4. 建構事業發展的競爭力與建構此競爭力所需的知識組合目錄（knowledge portfolio）
5. 將知識目錄轉化為戰術目標；包括專業知識程度、數位化編碼程度，以散播與流通的程度。
6. 擬定行動方案；包括IT工具的選擇、設計、人員教育訓練方案、知識分享機制、共識的建立、變革管理等。
【問7】是否可以提供更詳細的例子以提供企業導入知識管理的方法或建議之參考。
答：一、建立必需（Have to）成為知識型組織的文化；企業必需體認二十一世紀的來臨，知識已是最主要的生產工具，也是企業提升競爭力的關鍵因素，因此，企業必需讓員工明白建構組織的智慧資本是為了讓員工更聰明工作，讓組織維持競爭力必需做的再造活動。而具體的作法，可以包括派員參加知識管理相關研討會，邀請專家至公司演講，成立讀書會等基礎著手，再進一步建立學習型組織或導入知識管理機制。總而言之，企業需要有必需做（Have to）的認知，來明白告訴全體員工朝向知識型組織邁進的願景。
二、發展能夠做（Can do）的知識創造機制與知識儲存基礎建設；有價值的知識不僅潛藏在員工的腦海，也存在外部客戶、競爭者及上下游協力伙伴中，組織需要一個機制，讓組織外部的知識可以流入且內部的知識可以快速流通及分享，以提升員工的知識能力，累積組織的智慧資本；而具體的作法包括：
1. 養成員工良好的紀錄習慣，並將文件儘量數位化，以提供未來建立結構化的知識庫先做準備。
2. 提供良好的資訊科技應用工具，包括能將圖檔、影像檔數位化的工具，讓知識可以視覺化、明白表示化，以利未來知識的移轉及提供員工容易吸收與學習的多元化知識來源。
3. 塑造知識創造與分享的文化；可藉由專題報告的方式來移轉團隊成員所擁有的專業知識給他人，而此種方法之所以有效，是因為移轉者要教別人時，自己也學習得更多，因此，可以有效的提升知識的品質。
4. 發展完善的知識管理平台；例如案例知識庫、搜尋引擎、學習社群、個人技能與知識黃頁（yellow page），線上教學等結構化，且系統化的企業知識地圖，使成員可以在任何時間，任何地點，找到相關的專業人員，案例及解決方案，一方面可以提升個人及組織的知識生產力；例如員工因出差、輪調、外派，而需要快速從組織移轉知識時。另一方面，可以提升服務客戶的效率。
三、落實想做（Want to）的企圖心及目標；光有口號及行動不足以保證知識創造會持續的進行，因此組織需要明白的宣告每一階段要達成何種目標，並說服組織成員相信知識分享與創造可使組織及個人得到好處。然而在一個知識爆炸，經驗快速貶值的時代，員工若不能在一個有保障的環境下，則知識分享的力道勢必會減弱，甚至產生抗拒，因此，組織應採用循序漸近的方式來落實知識創造與分享的推動；包括：
1. 先求量，再求質；也就是讓組織成員先習慣知識創造與分享的機制，讓大家在不影響工作情況下，逐漸的改變工作的型態。
2. 公開表揚知識分享與創造的優秀人員，使貢獻的同仁受到尊重與關懷。
3. 宣傳因知識創造與分享而使得其他同仁提升效率及外部客戶滿意的成功故事案例，以證明知識流通及分享的實用價值。
4. 提供物質的獎勵措施及行政命令的要求，讓員工有公平的權利與義務來為組織創造核心競爭力。
5. 將知識創造機制溶入日常工作中，並與績效相連結，使組織逐漸轉型為知識型的企業，而同仁也能真正從中獲得實質的效益。
以上所提供的方法與架構已有許多企業採用,例如:SIEMENS,UNILEVER, ING,ABN,ISVOR-FIAT,DSM,APQC,EFQM等。然而知識管理所涵蓋的議題相當多元，可分別從策略、組織、文化、科技等不同角度切入，因此採用的方法會有殊圖同歸的情形是在所難免。然而知識管理是要應用在企業經營上，因此如何提供一套科學化、程序化的方法將兩者之間聯繫起來才是最重要的，也比較有說服力
。(本文發表于2005年)
