改變的催化劑:喚醒員工自動成功機制的基因

所謂見山是山,也可以不是山,說明人的心境會影響對事情判斷的多面性.面對瞬息萬變的環境,個人與組織如何轉化心境解讀環境,不僅是未來成功的基石,也是改變的催化劑.

成功是由內而外,而不是由外向內的

勞經理問:面對蓬勃發展的資訊,見解以及組織各種利益團體的壓力或業務目標等.個人應如何啟動內在的能力來面對及提升日常作業所要解決的各種問題或創新方案?

辛顧問答:先從改變自己的心態做起.

勞經理問:顧問講遠了吧!俗話說:『江山易改,本性難移』.面對日常作業繁雜的事務與急迫性,理應先求解決方法才是上策啊,怎麼會捨近求遠,反而去談心態這麼複雜又不易懂的形而上學?它對解決問題就像是遠水一樣,根本就不了近火.更何況我還有老闆的要求與業務壓力?

辛顧問答:你說的沒錯!畢竟事有緊急與優先順序之別,在組織日常作業的事務中的確需要方法或技能才能解決問題.但請你仔細的想想圍繞在我們四周圍的人物中,其人才與資質不但有上中下之分,其在專業領域與經驗上也不乏有能力的人.但這些人為什麼有的會排斥與他人合作?有的為了個人利益而犧牲團體的利益?更有為自己的前途而枉顧道義?

請問這是甚麼原因?難道他們沒有解決問題的能力嘛?其實這就是心態產生偏差所造成的結果.所以說;心態說是因,行為是果.若組織內各種負面的心態不動手術加以根除,它就會像細胞一樣潛藏在組織內,並在適當的時機擴散給其他人,其結果就像是人體有癌細胞一樣,最後整個組織會被侵蝕而逐漸衰敗.你認為將心態與能力相比,何者較重要?

勞經理問:有沒有其他更好的方法?透過改變成員的心態是否真能夠提升經營效益與成員的能力,我心中還是有些疑問.畢竟經營事業不能太哲學化的思考以免流於空談而與現實脫節.一般管理實務與理論都是強調要專業,也就是說個人依其職務應具備完成其工作所需的知識,技能,能力與態度價值觀等(即KSAO能力模式).組織應聚焦在如何提升成員能力的教育訓練,不是嗎?

辛顧問答:個人能力很強,也需要透過團隊合作才能產生力道.組織的能力與高效率的產出是整體成員合作的結果.其道理就像是拔河比賽一樣,成員中不乏有能力的人,但若其中有人出力少或出反向的力道,表面上他是參與了,但因有負面的心態反而阻礙了團隊的努力.你能說心態不重要?平常人餓了就會進食,冷了就會加衣服,這是本能的反應.你擔心的是改變心態屬於長期的方案,對於需要馬上解決的短期問題幫助不大,才是你最大的困擾吧!

勞經理答:你猜對了!

錯誤的心念會使人變老20歲?

辛顧問答:其實你多慮了.改變心態對當下與未來都是有效的.舉個例子;貌美心惡,適合宜家?才高小人,可共犯難?自私與貪求可授與重任?驕縱之徒,可以服務客戶?所以說,心態正確最重要,因為不懂的可以學習,不會的可以請教他人.心態正確了,個人學習的意願就增強,就會花心思在工作上並與他人合作以尋求組織最大的利益為任事的原則,這就是CEO所期望的企業文化.有了好的企業文化與正面思考的成員,則解決問題的方法反而就顯得容易了.反之,成員的心態不正確,則組織的惡性衝突就會一直存在,這樣的環境有可能會導致管理人員因經常性的挫折而在心境上老了20歲,同時也會讓組織的競爭力在無形中倒退20年.所以說:錯誤的心態所造成的危害不僅對當下有影響,對長期的經營效益影響更深.

新鞋子與新衣服是無法確保成功

勞經理問:怎樣才能改變員工的心態,並喚起他們自動成功機制的基因?

辛顧問答:美國籃球天王喬登為某品牌的鞋子所做的廣告,其口號為:『我也想成為像喬登那樣的人』.但即使我們擁有像他那樣的紀律,努力與敬業精神,恐怕也不容易複製出另一個喬登.同樣的,許多名牌衣服的廣告讓你感覺套上後就可以成為某種專業或成功人士.這些廣告或許均無害,而且還有一點類似許多激勵大師在演講會上常用的鼓勵話術一樣. 但是當個人嘗試了新的運動鞋與新衣服後,因為影響的效果有限,而最後以失望收場,更嚴重的有可能會產生自卑的心態.

為什麼會這樣?主要原因是這個世界沒有所謂的『標準人』,每個人都是獨一無二的個體,因此每個人將他人的卓越做為比較基礎時,難免就會有自卑或困頓的思維產生.所以祇有承認你是獨一無二的個體,也唯有牢記下列的話才是啟動個人改變心態的催化劑:

『你並不低人一等;你也不高人一等;你不過就是"你"』

承認上述的事實之後,個人就可以透過一套方法來改善與控制自己內心的機制,也就是以正面思考,來啟動自動成功機制的個人內在基因.這個機制我稱它為:『成功基因的自我電影放映法』.這套方法可適用於各種行業與不同階層的人員.至於此方法如何操作以及學習的效果等內容,因受限於篇幅,留待後續再詳述.

勞經理答:謝謝辛顧問的說明.下次再請教你該方法的Know-How.
勞經理問:另外再請教一個題外話:改變心態與知識管理專案有關聯嗎?

知識管理是檢視企業文化的溫度計?

辛顧問答:知識管理專案是檢視成員心態與企業文化的溫度計.尤其是在組 織內進行知識分享與成員溝通協作時最能反應出個人的心態與企業文化的紛圍.所以說從一家企業導入知識管理專案的情形,可以做為觀察該公司部份員工與企業文化的溫度計.當然!知識管理涵蓋的議題很廣,詳細的內容可以參考本欄相關的內容.例如;『 CEO的高度-廣度-深度』專欄.090405

回應與接談:台灣大學副校長 湯明哲『 CEO的高度,廣度和深度』專欄

應用知識管理來落實『 CEO的高度,廣度和深度』 ,是好方法嗎?

『 CEO的高度,廣度和深度』,其原標題是參閱自天下雜誌417期(2009/03/11-24)的專欄.文章內容大體上是針對一家企業的CEO在面臨外在環境的挑戰下,理應培養三種能力,即高度,廣度與深度.作者認為;

就高度而言:經營企業就如同站在平地或玉山上,因為高度不同,故其所見的景物也必然不同,來說明經理人(CEO)應站在產業或全球環境的高點上,才可以看到產業變化的全貌,並思考企業未來的發展方向與願景.

就廣度而言:企業內的功能包括產銷人發財等專業分工的機制,經理人可以透過輪調機制來培養企業經營所需的各種知識廣度,以消瀰或降低個人長期在某一功能職位或其先前專業背景上的主觀意識而影響其全面性與客觀性之判斷能力.

就深度而言:經理人應對組織內的各項事務細節要有所瞭解,才能有效的分析問題的原因與解決方案,並對於管理上的決策有所助益.以上摘要敘述大體上說明了原作者對於CEO應有的高度,廣度和深度的意涵.換句話說,作者認為CEO應具備上述的高度-廣度-深度(相當於知識管理的:Know What,How與Why的概念)的基本功才能引領企業走向永續經營之道.

如何才能落實CEO的高度,廣度和深度?

在探討一位經理人到底需要透過何種機制才是養成具有高度,廣度與深度能力的最適合方法之前,個人認為有必要先對這三種能力的本質與因果關係加以瞭解.

1.高度:高度的培養並非一日可及,而是需要透過有系統的學習來厚實經理人的心智與系統化思維.古有云,『登高必自卑』.又說:『人之為學,不日進則日退』,均充份說明,一位經理人的視野高度是需要透過學習來累積的.理由是大環境與市場處於日新月異的變化與進步中,經理人的腳步若沒有跟上,其實就等於是在退步.而在退步的狀態下,經理人所做的判斷與決策難免會間接影響企業經營方向的高度與正確性.

2.廣度:在組織內依據功能別的廣度來加以分工並設部門與職務,並依此來晉用與招募學有專精的人才,而後經由實績給以調整不同的職別高低以做為獎勵.然而,一項專業的養成,短者五年,長者十年以上,因此要培養專業經理人的廣度,若藉由輪調的方式,其所能學習到其他部門的專業若能達五至六成的功力,也就可以算是達到目的了.古有云:『獨學無友,則孤陋而難成,久處一方,則息染而不自覺』.透過輪調,除了學習以外,也是培養經理人系統化思維與同理心最好的方法之一,其優點是可以避免凡事站在自己部門的角度來思考,因而阻塞了部門間溝通的管道,最後造成組織內山頭林立的窘況.有志於邁向更高職務的專業經理人,應視輪調為機會而不是危機.

3.深度:深度具有多層的含義在內;就個人專業而言,深度常被用來解釋其個人瞭解事情的根本有多深.也就是對事務的本質與發展有很深刻的瞭解或體驗,並提早擬定因應對策的能力.當然,深度也可以解釋為經理人對於企業內有關管理與各項作業現場的細節是否有深入的瞭解.高階主管若是由基層做起而升上CEO,自然對細節瞭若指掌,因此在管理上適合抓大放小,不必事躬親為.反之,空降至不同產業或企業內輪調的高階經理人,因為過去未曾接觸或深入過新職務的現場經驗時,在這種情境下,一開始先抓小,多花點時間瞭解現場的細節以培養對事務觀察的深度,這對於後續的管理能力提升將會有很大的助益.

企業經營有一定的成果,就像是用針挑土般,是一點一滴累積而成.而第一線員工與現場的實際作業執行者,每天所重覆做的事情與內容細節,就像是針挑土一樣,針針皆辛苦,然而這一針針雖然藐小,但都是企業利潤的來源.古有云:『他山之石,可以攻玉』,意思是說若將兩塊玉來相磨,必磨不成,還需要靠像石頭般粗礪的東西才能磨得成.處於辦公室的主管,若是祇靠部門同僚互相濡染而能成為將才者實在不多.這也是為什麼CEO或專業經理人需同時具備高度-廣度和深度的道理.

CEO的高度,廣度和深度的養成機制為何?

在組織內任何一個職務要能完成其工作並產生績效,在人力資源管理上,會針對該職務提供一份職能說明書,其內容大體上可分為四大項;即知識,技能,能力與態度(Knowledge, Skill, Abilities, Others _稱為職能的KSAO模型).其中的Others表示個人的價值觀,態度等隱性的個人特質等.

因此,養成CEO的高度,廣度和深度也可以廣義的說成:『 CEO需具備何種KSAO? 』.把高度-廣度和深度轉化為KSAO模型的好處是:1.將單一的抽像的名詞轉化為可操作的普遍化應用. 2.可複製至其它不同的職務上.經由轉化的過程,我們就可以進一步擴大應用單一的『 CEO的高度,廣度和深度』這個名詞加以普遍化的應用至『任一職務的KSAO 』.如此一來,原文隱藏的價值就可以複製至人力資源發展等相關的議題應用上.而應用的下一步就是透過KSAO模型為基礎來演繹出不同職務所需具備的能力.其範圍包括:企業接班人的KSAO為何?,新人的KSAO?與產銷人發財各級主管所需的KSAO項目,具體內容與個別權重為何?並根據這些標準來衡量理想與現狀的落差(Gap),以做為組織內相關行動方案的參考,例如;企業大學,e-learning,教育訓練,新人招募等.

CEO及主管KSAO能力養成的整體解決方案為何?

高度,廣度和深度的能力養成,看似各自獨立,但彼此間其實是互相連結的.尤其對一位CEO而言,其心智與思維邏輯,在本質上是這三項能力長期的累積,加上個人經由實踐與思考所內化而來,最終才成為個人解決與觀察問題的特質.因此高度,廣度和深度的能力養成不能視為個別的問題來處理,而是要用一套整體的解決方法.

而所謂的整體解決方案就是能同時解決提升各級主管KSAO能力的一套模型或方法,而不是祇針對CEO個人.理由為何?其實組織內不同的職務就像是人的五隻手指一樣,有一定的功能與長短,倘若其中某根手指特別長或短,反而是不正常的.同樣的道理,CEO及各級主管間的能力也需要相對的提升,才不會造成少數人的能力特別好,而影響了整體組織間溝通的落差. 在日常做法上,CEO所需的高度,廣度和深度可藉由組織內各級人員的能力提升專案與日常業務報告中來達到上下知識的交流與縮短因為知識落差所造成的溝通瓶頸.

然而這樣的做法不但未具有系統性,同時也不易發掘出隱藏在組織內有價值的知識,並有制度化的將有價值的經驗進一步擴散給所有需要的人員.
到底要採用何種方案才能更有系統化的達到上述目標?其實祇要稍加歸納,我們不難發現,祇要掌握下列幾個重要的變數,就可以有效的找到對映高度-廣度-深度的幾個變數.茲歸納如下.

1.人員對象(People):也就是要提升能力的所有對象.古有云: 所謂『三人行,必有我師』又說『見賢思齊』,均說明透過組織內外網絡的人脈連結,可以有效的提昇個人視野的高度.

2.知識(Knowledge):古有云: 『故力之用一,而智之用百』,說明用智所產生的效果勝於用力之百倍,說明人應善用別人的知識才能培養廣度的力量.這裡的知識可以廣義的定義為各級人員所需具備的職能,也就是KSAO能力項目的發展.

3.分享(Sharing):古有云:『多聞則能掌握要領,多見則能掌握高深的見解』.分享的目的不僅能厚實對事情瞭解的深度,同時也達到了擴散目的,以提供相關人員的學習機會.

4.工具(+):古有云: 『暴虎馮河不可取』說明沒有好的工具不要空拳打虎,赤足過河,這樣的做法是不可取的.工具指的是可以用來儲存這些有價值知識,並讓成員可以存取的資訊科技平台,用”+”符號來表示.藉由工具的運用,可以使高度-廣度與深度成為組織的一面鏡子,提供組織隨時更新與調整目前儲存在組織內的知識存量,流量與質量的情形.

換句話說;上述四個變數,即 P,K,S與+不僅可以有效的對映至培養人員的高度-廣度-深度與KSAO模型外,根據該四變數的個別定義,可以透過不同的組合,擴大其應用的領域.

選擇交集最大的解決方案是知識管理專案?

解決上述問題的系統化方法,可以針對上述所歸納的P,K,S與+四個要素來規劃.而目前在管理顧問領域與上述四要素有最大交集的就是KM=(K+P)s的知識管理專案,因此可以採用它來呼應本主題所要達到的目標.下圖是運用知識管理的方法做為解決方案的參考架構.而有關知識管理的主要四個要素為何可以做為本主題解決方案的更進一步說明則詳述於後,以提供有興趣的組織可以進一步客製化提升組織人員能力的參考.(有關下圖,KM四大要素的實施方法與流程的相關應用,可以進一步參考:知識管理_正確概念與企業實務,陳柏村著,五南圖書,2006,2e版.)

知識管理四要素可以做為提升人員能力的補充說明:

1.人的問題:企業止於人.凡是成員的組成,就會有正面與負面的思考、好的態度與不好的態度、為公與為私的經營、聰明與平庸、用心與不用心、有執行力與無執行力、有創新力與固守己見、有同理心與缺乏溝通力、有大將之才與基層員工、有遠見與短識.舉凡上述種種兩極化的現象外,尚存在許多介於兩極之間,但有不同等級的灰色地帶.企業經營者面對此種多元化的員工,莫不思考如何發揮個別員工潛能的相乘效果,以創造一套1+1>2的人才經營綜效.

2.能力問題:個人需終身學習才能培養未來的謀生技能,組織也需要學習才能因應外在環境的動態挑戰.個人能力問題可以廣義的解釋為知識-技能-能力-態度(KSAO)的集合,而企業的能力問題是如何整合眾人的能力成為企業的核心競爭力,並為組織帶來持續的商業競爭優勢與獲利.知識與能力本來就存在萬物中,當然也存在企業內的人與事中.然而有些知識與經驗,甚至是商機與客戶本來就客觀的存在或隱藏在員工的腦中而未被有效的開發出來.每一位員工來自不同領域、不同的年齡、不同的經驗、不同的年資、不同的專長 、不同的技能、受過公司不同的訓練等.
企業經營者面對此種豐富的資產與有價值的知識,莫不思考如何整合或組合這些有價值的元素來做為縮短產品研發與創新商務的來源,以提高整體人力資源或知識的投資報酬率(ROI).

3.分享問題:所謂尺有所短,吋亦有所長.天生我才必有用,即使是扮演微不足道的螺絲也是需要其他相關元件的配合.在動態的變化經營環境下,個人縱使有過人之智,也無法一一經歷存在於大千世界的八萬四千法们的複雜性與專業知識的客觀事實.因此,我們必需承認,因為個人的智慧有限,所以要藉由他人的經驗與訊息來強化個人的能力-也就是借用全體員工與外部夥伴的知識.因為生命有限,所以要藉由眾人(員工)每日在市場上所接收到的訊息,來壓縮空間與時間的效率,以提升經營的效果.
企業經營者面對此種能善用內外資源而且可實際應用在市場上,並將效果間接轉化為利潤的槓桿效果,莫不常思考,如何以這一套四兩撥千金的妙法來經營組織內外夥伴的資源.

4.工具問題:好的工具可以將上述的成果(眾人之智)轉化為應用的代理人.它可以提供內外部所有參與者即時的服務,讓事業的運作在24小時中永遠有生產力.好的工具不旦能壓縮空間與時間,提供有需要員工的知識與訊息來源,透過企業知識庫的累積,好的工具也可以讓新的員工好像搭載一台『時光倒流』的機器般,可以瀏覽過去的歷史;如瞭解公司的規則,案例,專案資料等.好的工具也可以讓主管與員工好像搭乘一台『未來時光』機器般去探索未知的商務領域般,可以藉由企業知識庫中內的FAQ、情境預測、錯誤案例、客戶反應、競爭情報與市場資訊等來規劃未來的事業目標與擬定願景.

企業經營者面對此種能夠替公司24小時作業與生產的自動化知識管理機制,莫不思考,如何開始啟動這種符合21世紀潮流與因應未來5-10年事業成長的管理模式.

知識管理(KM)就像是一盤棋奕?

知識管理的基本要素變化不大;基本上就是P,K,S與+的四要素組合與應用.然而它的應用卻可延伸至各種商業的創新應用與改善組織的競爭力等上百種功能.例如,可應用在企業的戰情中心,提升以知識商務為經營模式的企業-如,104,Yahoo,Google,Amazon,人力銀行,外包網站,房仲業等,需要提供有價值的資訊做為供需雙方互動平台的商務模式.
知識管理導入的模式與基本要素或許差異不大,然而每家企業的文化與商務重心還是會有不同,因此,在執行專案的過程,方法也會不同,其結局當然也會有所不同.
企業在執行知識管理專案中,是否瞭解KM的各項功能,其最後的執行效率與效果將會有很大的影響.其影響可以想像是在下一盤棋一樣,下棋者若不熟悉棋子在棋盤中所扮演的角色與功能,則下棋過程中不僅會混亂,其結果會如何也就不難想像?
怎樣才能下好一盤"知識管理"的棋?關鍵就是在知識管理發展過程中預先制定好所需要的指導原則與框架,使專案執行過程中,所有參與的成員都知道下一步要如何走,要提升何種知識項目?要提升至何種專業等級,要解決甚麼問題?以及要達成甚麼效果.而這個知識管理的框架就是"知識管理導入前的策略規劃"(Knowledge Strategy Plan).Amazon KOD Inc提供國際化的KM導入策略規劃Workshop可以有效的協助任何組織發展知識管理的藍圖.
KM Tools Box提供你進一步的參考. http://kodedu.blogspot.com/

知識螺旋的100種應用:開發KM的隱性價值

落實知識在日常作業上以提高生產力:
知識要能轉化為力量的基礎,是要能應用在日常事物上,並擴散至個人,團體,組織與產業中,才能產生利人利己的效果.這一段敘述其實也說明了知識管理(KM)的廣義內涵與主要的要素;即P(人),K(知識),S(分享),的充分發揮其相乘效果,以達到KM想要的目標.
知識螺旋:如同易經上的乾與坤兩極,而生四儀的知識邏輯.
KM的基礎理論,其實是很簡單的.大體上可以由知識螺旋(K-Spiral;Nonaka,1994發表)這個基本的理論與概念所演化而來.(可參考陳柏村,知識管理_正確概念與企業實務 的定義與演化的說明).該理論的功能其實是用來協助處理知識的一套方法;而目的是用來提升個人或組織的知識專業程度, 來進一步提升企業的競爭力.
知識螺旋與畢氏定理:運用理論來解決問題的方法:
畢氏定理是基本的幾何數學,一般國中生都懂,但畢氏定理在日常工作上的應用豈止祇有100項而已?其應用範圍可以從建築,航海,運輸到日常生活中檯燈的照明角度等.同樣的道理,知識螺旋的應用範圍之廣以及專業之深度也絕對超過100項以上,甚至可以擴大到大千世界的八萬四千種的應用.
開發"知識管理"的隱性應用價值:
近幾年來許多企業導入知識管理,但有多少企業能展現其導入的價值?其原因固然很多,但其主因可歸納為應用的層面不夠多與廣.因此要落實知識管理的普遍化應用,其中的關鍵之一是要有更多的成功實例來證明.
腦力激盪100種解決企業問題的應用:
藉由開發知識管理在企業的隱性價值,一方面可以促進企業導入知識管理的績效外,另一方面也可以提高成員參與的程度,使KM的專案與所有成員在績效與解決問題上均能享受到利益.
總之,就像是提供畢氏定理的基本概念一樣,先提供成員知識螺旋的基本概念, 然後請成員寫出該理論或方法可以應用在工作上那些領域,可以解決那些問題等.例如:跨部門溝通,線上學習教材,提升客戶服務專業能力等.
透過這樣的活動,祇要企業內的成員舉出的例子愈多,則導入KM的效益就愈大,其成果是企業的核心能力就愈厚實.

知識管理有108種導入策略,如何讓CEO一目瞭然?

以全球著名顧問公司; 如Accenture, Delphi, Cap –Gemini, Cibit, APQC,Kodedu.org等將KM Know-how移轉給全球標竿企業的實務方法為主.讓企業成員及老闆清楚,簡單的瞭解KM導入的效益,做法及進行方式的一套完整客製化的視覺化解決方案.

有關企業如何擬定對的知識管理策略所需考慮的相關情境相當多元化.然而符合組織現狀與未來的最好模式是甚麼?。欲導入知識管理的組織可以針對下圖中黑箱內的情境要素,先自我評估,茲說明如下:

1.目標為何？即導入KM的目的是要改善什麼？如何獲得這個答案。
2.解決問題？要解決的問題有那些，是由誰來決定這些問題？
3.實施焦點：是要針對客戶服務、產品研發、支援創新或改善流程為主？
4.資源限制：組織所能提供的支持及資源有那些？高階主管支持？
5.組織環境：組織的文化、規模、及歷史等是否適合導入KM？
6.需求分析：是由下至上，還是由上至下的需求，促使組織要導入KM？
7.分析技術：分析組織導入KM需求的方式為何？有實施知識盤點？
8.方案可行性：根據KM需求分析後的可行性為何？是否與公司的組織環境及資源的支持有衝突？ 9.實施範圍：是要全組織參與，還是先由先導(Pilot-Run)部門開始？
0.參與部門：界定要參與的成員是那些？其扮演的角色為何？
1.公司文件：是否有足夠的公司相關策略文件來支援KM策略的擬定。
2.選擇策略：根據上述相關要素，來選擇最適合的建議方案。
當然！以上所列的情境要素僅提供參考，畢竟每一個組織所要導入的KM應是唯一的，應強調真正的需求，而不是一昧的模仿他人。因此，如何客製化專屬的KM策略以產出可執行的方案就顯得很重要。而上述的情境要素，依不同的組織特性，可以增加或減少。至於如何客製化上述的要素(或變數)，可以參考KM TOOLS BOX的網站(http://kodedu.blogspot.com/)所提供的KM導入策略與方法的萬用工具,來客製化1套適合要導入KM企業的KM策略規劃模型或流程，以提升KM導入專案的效率與效果。

一人之智管理眾人之事-是危機或轉機?

2009年是危機?善用潛藏在組織內外的每一個人的知識與經驗來管理眾人之事,你將會發現2009-2010年反而是公司的轉機.面對市場萎縮,員工無薪假的訓練,培育人才與練兵等各種因應措施.Amazon KOD Inc提供客製化的服務,與企業一齊解決事業發的瓶頸與展開創穩定成長的契機.Amazon KOD Inc提供2009年企業因應金融風暴的新思維:應用知識管理提升企業競爭力說帖簡報.歡迎顧問公司,欲導入知識管理的企業以及學術機構開辦產學合作等索取簡報內容.(簡報共約50頁,請EMAIL至:m0952.c009969@msa.hinet.net索取.

2009 Action Plan:企業經營需要甚麼新思維!

組織的競爭力=全體員工隱性知識被開發的比率 vs 顯性知識應用的比率.
『牛轉乾坤』已成為2009年最流行的吉祥話招牌.其中的『轉』字,其實也意味者轉變與轉換.面對尚未見底的金融風暴,企業如果只是被動地等待世界經濟的復甦,而不能激發新思維,建立新的願景並提出新的策略,則今年將會是非常艱困的一年.
傳承與創新:

新的一年開始,每個人所祈求的或許各有不同,但年底就是結果的檢驗.最後成績會有所不同,其原因或許很多,但經營者的心對外包容愈大,其所能領導的人與資源就愈多.也就是所謂的放空自己的偏見,虛心接受他人的意見,致力於自己的專業,就能日有所成的道理.如圖左,能納百川,就能萬眾歸心




插頭香,除了是一種自我願景與期許之外,也是一種內心意象的外在表現. 然而,面對複雜的商業環境,要洞察真像,非一人之智所能達成,而是要藉由眾人之智來創新,以成就眾人的事業. 一流的領導人善於用人之智,以引導眾人來成就A+的企業.能善於用眾人的經驗來管理眾人的事業,可以說是懂得如何利用插頭香概念來經營創新的精髄.




需要準備甚麼新思維!
金融風暴就像是春夏秋冬一樣,終會過去.但在寒冬之際,企業準備好迎接春天到來時的競爭力?

準備新思維的事前評估!

提升競爭力焦點 = F(環境、產業、公司策略、願景、目標等)

範例:貴公司2009年的策略定位描繪!

面對未來挑戰,領導者應考慮的問題思維?

未來5-10年,影響企業經營知識的頭條新聞

落實策略與新思維的整體解決方案為何?

落實眾人之智的思維,可以解決那些問題?

落實策略與新思維的整體解決方案

知識管理機制如何解決企業經營的問題?

Amazon KOD Inc提供整體解決方案的架構

知識策略－Do the right things or things right？

錯誤的策略、生氣的老總、震驚團隊_「KM導入」小心賠了夫人又折兵
郭總在ＫＭ專案會議上發了一頓脾氣；他拉高嗓門，對著KM IT及策略組說：「當初，你們不是說祇要買了ＫＭ系統，在請一些講師來上課，並觀摩一兩家做過的公司，一切就OK了。現在呢？花了百萬的IT設備，也動用公司上千人次的會議及學習資源，但現在我聽到的是員工不知下一步我們要管理的知識重點、知識策略和工作有何直接及持續的關係的疑惑。而我現在看到的的感覺是大家還在“模索”中，到底我們是在做對KM，還是把KM做好呢？」

郭總是一家經營成功的精密電子公司，擁有上千名以上員工，遍佈兩岸三地，郭總回憶說：「當初認為公司人才濟濟，相信可以自己邊學邊做。但最後結果如此，開始也令他感到迷感，但後來他也了解，自己在產業價值鍊中成為代工的佼佼者也是做最專精的事，將心比心，在講求專業分工的時代，樣樣自己來，不僅成效打折扣，而且看不到的成本更嚇得驚人。」

知識經濟時代，KM已是台灣企業紛紛尋求轉型、升級的方法之一；有的是向全球導入KM成功的標竿企業借鏡，移轉Know How，來協助企業導入KM以提升競爭力。而有些是採土法煉鋼方法，自行模索，用時間來換取允許嘗試錯誤的經驗，二者均各有利弊；其中最明顯的是效果與成本。事實上，近二年來，台灣社會為滿足企業需求，舉辦了許多KM研討會課程。有些企業為節省成本，也派員學習相關知識，並應用在本身企業上，但效果呢？這種現象普遍發生在大部份企業上。經過我們二年超過63次的企業調查發現，我們歸納和策略有關的例子_這些是企業在導入KM後所發出的聲音：
「我們不知道未來的知識策略是如何？現在導入KM後，未來如何發展，並不清楚？」
「我們對知識策略的面向了解有限？」
「最想知道KM的藍圖長什麼樣子。以後我們才可以自我學習與發展。」
「公司、部門、個人那些是重要的知識，是大家認為有價值的嗎？我們並不清楚。」

知識管理的規模大到需做變革管理，小至祇要買IT、做文件管理即可。反觀國外標竿企業，若您問十家公司，有八家會說：「我們的知識管理目標就是落實知識管理所擬定的策略，其範圍可能有十項或一項」.這就是用知識策略幫知識管理專案導入前做育花除草的功能,使它更聚焦,而不會落入Do the thing right的陷阱，而忽略Do the right things的目的」。
在被輔導及接受訪問，或參加我們的KM Master課程的客戶；如Simens、Nokia、Motorola、ING、台積電、Erisson等，其中一位國外的KM主管回憶說：「當初為了決定公司的知識策略及藍圖，評估找外部顧問或自行模索，曾經徘徊過，雖然公司在ERP、CRM、HRM、e-Business、EIP均很有經驗，但衡量成本及效果，還是選擇請外部顧問」，他舉一個經濟學中有關交易成本的觀念來說明當初他們的決策模式;如下所示。
自行模索的成本是：
(派人參加研討會成本) + (內部開會討論成本) + (請講師到公司上課了解何謂KM)+ (研讀及搜尋網路中的資訊成本) + (聯絡及內外溝通時間成本) =Ta(總成本)
請外部顧問成本是：
例如：國際知名整套KM導入方法七大模組Workshop三天的成本＝Tb(總成本)
經評估價值及成本後，發現



他說：「自行模索所得到的價值較低，成本高，故不僅＜１，而且低得驚人，而外部顧問轉移十多年的Know-How，其價值範圍約在3.2萬 至8.9萬美金以上，但我們祇花費大約１萬美元成本。假設一家公司有30人(n)可以同時吸收Know-How，則Vb的經濟價值依公司個別性質計算將遠超過5至48倍以上。」

企業的條件、背景及願景與目標就和個人一樣，有其不同的特質，同樣地，企業要導入KM的目標，依其優先順序及重要性更高達100項以上。那一個才是符合您需要的呢？郭總後來回憶說：「我希望公司導入KM的一開始，能有一家公司能提供整體完整解決方案，從教育訓練、種子培訓、技轉國外Know-How、提供擬定知識策略的管理工具，同時能和IT工具廠商協同作業。除此之外，後續的學習機制及終身持續的服務;包括持續不斷地提供新的方法、技巧、甚至激勵KM成員的海外Workshop，異業交流觀摩，以及類似CNN的KM即時趨勢報導等.能考慮到這些層面,則推動KM落實與應用到日常作業上就指日可待。」

因為要發揮戰鬥力,能在商業戰場上保持優勢，企業會以購置武器(IT)系統為基礎,如此KM就算大功告成.但真的是如此?因為KM所涵蓋的面向不光是IT，也包括;為何而做?如何做?努力方向?等,人員、策略、共識的因素 。而要解決這些問題,知識策略活動是很好的橋樑.近年來,台灣教育水平普遍提高,企業內也因人才濟濟,有的採取「天籟自成，不假外力」或偏向「盲拳也可打死師博」的觀點，也一樣自己可以模索做KM。但請您回頭再重新思考郭總的心聲，從中或許可以得到一些成本與效果的啟示。(陳柏村發表於2004年)

知識經濟的生存條件—瓶中腦、網中腦與植物腦

一位著名的數學哲學家海拉利、布特南（Hilary Putnam, 1981）提出一個問題；假如有一個邪惡的科學家將我的腦由我的身體取出，暫時稱做「吸腦」機吧！並把它養在一個充滿營養液的瓶中，透過電流的連結輸入感覺內容，會是怎樣一個情況。布特南用這個「瓶中腦」奇怪的點子來探討人類隱藏在心靈的思想問題。

而另外一位著名哲學家丹尼爾•狄耐特（Daniel Dennett, 1991）則提出異議，辯稱布特南全然憑空的想像，根本是無稽之談。

然而當這二位學者還在爭辯中，筆墨未乾時，科學界即已製造出一種能夠創造出像他們爭論中的「瓶中腦」情境裝置－那就是「虛擬實境」（Virtual Reality）；那是一種透過３Ｄ電腦的模擬，讓你身臨其境，包括用您的視覺、聽覺、觸覺及嗅覺等感覺世界，對此虛擬化的世界進行考察和相互作用，典型的應用包括電子性愛機（Teledildonics）、汽車模擬駕駛、互動遊戲…等。

回到企業所面臨的現實面課題，在知識經濟時代下，人的知識已經成為最重要的生產工具了。然而知識必需透過吸收、流通、加工的過程，才能產生有價值的產品及服務。如前面所言「腦中瓶」的假設，不論現代資訊科技如何先進，人若不經過學習，就無從掌握所需要的知識。由這個意義上來看，知識的取得必需付出代價，人們要掌握所需知識最基本的付出就是學習過程。

現在，我們換一個角度來看布特南的「瓶中腦」的假設若是可以成立，是否可以不用邪惡科學家的壞點子，而改採用積極性，可行的「知識分享」的方式，重新塑造一個充滿分享文化的營養環境中，讓組織成員的大腦，不論是竅門知識、外顯化知識或虛擬創新的好點子，均能透過企業虛擬或實體運作來塑造一個更寬廣、更具價值、涵蓋更多和企業經營有關的社會網路知識－暫時稱做「企業網中腦」吧！來取代狹隘的「瓶中腦」，或許是這兩位學者筆墨爭辯下留給後進的貢獻吧!

如前所述，終身學習將是未來知識經濟下生存與發展的重要主題。因為在知識經濟社會裏，知識創新將憑借先進技術之威力而呈幾何級數成長；人們要不斷從同仁、客戶、供應商學習新知識，了解新情境，適應新環境才能生存與發展。若有人說知識經濟的成功之道在那裏？我的答案將會是:「善於掌握外在變化，隨時做中學、學中做，跟著環境及社會一齊成長的組織或個人」。因此，企業未來本身必需具備成為一個學習型組織。不僅是為了適應新的技術而不斷地改進管理模式、組織結構及創新能力，同時也是強化企業核心競爭力的重要機制。

接下來，我們引用A.A的ＫＭ＝（Ｐ＋Ｋ）Ｓ公式來說明，企業如何透過學習型組織來實施知識管理，以強化核心競爭力。
1.假設IT科技（即公式的“＋”符號）在您睡眠的時候，能自動地幫您抓取所要的資訊並自動歸納至您設定的檔案中－暫時稱為個人「瓶中腦」系統中，有點類似知識管理中的個人知識黃頁（yellow page）功能，而同時您的「瓶中腦」中有用資訊或知識，也隨時提供給別人來存取，並放入存取者中的「瓶中腦」。假設，組織內有很多個人的瓶中腦，經過整理、審核有價值的資訊放入公司的系統「網中腦」形成企業的智慧之腦或神經系統，看起來好像是很虛擬（Virtual），但實際上卻很實在（Reality）。其中個人瓶中腦願意分享的力道是盡其所有或盡其所能的程度，就如公式中的“Ｋ”（知識），若貢獻的Ｋ愈高，則愈有價值；反之，易造成資訊垃圾，不僅危害IT頻寬（即“＋”的部份），也消耗個人的效率。另外公式的”Ｐ”是屬於每個人的「瓶中腦」願意分享的態度，若願意分享愈大（即公式中的“Ｓ”），則形成企業「網中腦」的能量就愈強，企業學習的能力及具備的智慧資產（Intellectual Capital）也就愈多；反之，則企業就有如暫時昏迷的大腦或永遠變成植物人腦而不自知。

在面對知識經濟時代洪流中，一切均是機會，但稍不小心也會隨波逐流而不自知，您的企業現在是處於個自獨立且無分享與傳承經驗的「瓶中腦」第一代知識工作型，還是充份分享企業網路內外每個「瓶中腦」的知識，邁入第二代知識管理的「網中腦」型，或是已開始失去知覺漸漸退化與衰落的「植物腦」型。身為經營者，當您選擇自己公司朝那一種型態的腦力結構發展時，企業成功與否事實上已經決定的一半了。因此企業任何時間、任何情況開始導入知識型組織，建構企業智慧資本，在未來幾年內永遠都不嫌晚。
(陳柏村2002年刊載於台灣科大EMBA簡訊）

知識管理的「模糊危機」

<一>. 公司階段發展策略？
A. 架構出KM推動與公司核心價值，爾後才能依循分階段佈局、推動，以免在推動無法與營利活動直接相關的KM受阻。

<二>. 診斷與評估標準？
A. 交叉分析，KM推動前後的權值紀錄，並將比照區分為短中長期相互對比，才能於診斷後，推動KM的成果比對效益。

<三>. 委外建置或內部自組？
A. 在初期流行KM建置與商機之間，雖負有參差不齊的顧問及Solution工具，而最令人擔心的是KM許多涉及IPR，不能大意委外。

<四>. 從那一部門著手推動？
A. 如可以挑出內部最具核心價值的部門（了解有品德的顧問），固然最好，但須顧及事業發展中不能過渡紛擾及造成發展的不便。

<五>. 分辦專家程度？
A. 建置KM如果分開，由評估、策略規劃，導入…均有由內部組成KM專案成員，（水準以上）充份與公司決策發展結合。在合適的、階段的專家配合，最為恰當。

<六>. 主觀與客觀的爭辯…辨識！
A. 保持智慧的客觀，才能透過KM建構而促使企業鞏固“長青企業”…。

<七>. 執行與制度同步修訂、建置？
A. 可以平行進行最好，但任何制度的制定都必須由模型化到實體，驗證期間的修正是必須由執行中不斷進行。

<八>. 投入KM預期效益…分階進行：
A. 在任何專案推出之時，都必須有目標效益，而KM是公司競爭力的根基，要同時顧及KM種子培育期．繁殖→豐數期的不斷進行才有效益。

<九>. 是否充分溝通？
A. 在全體上下都一致有共同認知的情況，透過內部良性的的溝通．互動，推行…融入公司文化最為有效。

<十>. 落實KM機制到日常作業上並與策略連接：
A. 任何事情都有起始點與終結期，故執行階段成果後，還須規劃後續推陳出新的方案，而不是設立後就以為可以不再激勵與經營，否則長期下來，反倒會有反效果。

知識管理的實用價值

現在許多人談知識管理，談的大都是國外或大型組織的案例，雖然起了留聲機的作用，卻忘記了創造新鮮事物及應用在企業實際產生價值的責任。因此，知識管理在台灣許多人的心中還是漆黑一團，專家學者看法也是莫衷一是，這固然起了百花齊放、百家爭鳴的作用，但卻缺少務實的方法，來引導大家走向減少錯誤，及創造應用價值的方向。然而，這是一種好現象的開始.因為有很多事情我們不知道，所以也不會解決。因此，如何透過知識管理的機制，把企業的竅門組織起來，以立足於全球化知識經濟環境中，實在是一件令人興奮的事情。
知識管理常講到內隱（tacit）及外顯知識，外顯是一種社會化的知識產品，可從刊物、文件及各種演講獲得，可歸納為“機械式”的知識。。在企業內，大部份靠此種知識執行80%的業務，但祇有20%重要性。而內隱知識用白話講，其實就是竅門。各行各業均有其竅門，有的存在於個人大腦中，有的是已存在於組織中，但未被發覺或開發而已，在企業內此種知識的重要性佔80%，但實際業務執行僅佔20%。今天，我們談知識管理的應用就是要開發大家的竅門知識，來成就更偉大的事業，來實現人類創新的夢想。以下將針對知識管理在機械式與有機式知識的一些基本認知觀念，提出幾個應用實例供參考。
垃圾變黃金：
以前有誰想過垃圾中也存有價值，可以轉化為有用的東西。藉由「垃圾分類」的措施，讓原本已經存在無用的東西，創造出新的價值，不但節省資源，也增加了效率。台北市政府垃圾分類說明了一個知識應用實際觀點，那就是我們不知道（垃圾也可以創造價值）我們早已知道（垃圾分類早已有結構化）的能力，祗是尚未被發掘、應用。
ISO咖啡：
ISO表示世界級品質的保證。煮咖啡，人人會煮，但要變成全球聞名，就需要一套完整的知識管理程序。以煮咖啡為例；在產品推出市場以前，一杯ISO咖啡的知識等級可分為七個階層，從存在於專家腦中竅門的第一層到最後變成完全自動化存在於標準作業文件的第七層，用白話來講這個觀念，就是您可以從辨識什麼是好與壞的咖啡，這是最直覺的，因人而異的，到最後您可以自動化的設定好咖啡就是X毫升的咖啡+Y毫升的水+Z時間的設定…等的公式。從第一層到第七層的知識特徵及儲備這些知識的場所，在每一個階段均不同，也有變數。如同一企業在市場上競爭一樣，如果您要進入這個咖啡市場，企業竟不知道盤點目前的知識是在哪幾個階層，那麼就無法知己知彼，百戰百勝了，這個例子說明我們知道（煮好咖啡有一套方法），但我們不知道（咖啡知識有七個階層）其中的竅門知識與方法。
不會髒的鞋子：
企業在提升競爭力，除了向產業標竿學習之外，為了尋求突破及轉型許多成功企業也會向異業學習。例如賣球鞋自己可能不知道（球鞋永不會髒的方法），他們所不知道的（奈米科技有可能讓球鞋永不會髒的一種技術）知識。透過異業的交流，經常會有突破性的創新及新的商業模式產生。另外，如賣麵包的和賣IC的異業交流，也是一個典型例子，因為雙方均不知道自己所不知道的知識。
　　以上所舉例子僅是目前存在我們現實社會中，類似的知識應用的一部份而已。因此我們談知識管理的應用，是要在了解了知識管理應用知識以後，所帶來的價值，然後回頭看自己的公司，有的人看得很清楚，也有看不清楚，有會看的，也有不會看的，用這樣來看知識管理的應用，以辨別自己企業的優與劣，好與壞，那麼就真反應了這麼一句話：祇要路是對的，就不在乎有多遠。(陳柏村2002刊載於經濟日報)

培養百萬知識大軍 落實Taiwan Double

國內近來興起一股知識經濟熱潮，不論此股熱潮是西方國家引起的或是國內政經界經過深思熱慮後所鼓吹的一種經濟活動，有其善意且為強國富民的精神理念存在。然而，從媒體的加味曝光報導，到學界、產業界，人人莫不唯恐不把服務＆產品的焦點跟它掛在一起，就好像沒有賣點跟不上新經濟時代潮流一樣的恐慌，這是否又是一次的新產業革命的短暫流行泡沬的開始，還是二十一世紀以後人類大躍進的始點，是抓住人類脈動，富國利民的大好時機呢？還是國際化的時局強迫開發中的國家做出迅速的選擇中，不得不轉型的另一個選擇。

要Taiwan Double，首先要Taiwan Upgrade，要將台灣近四十年來在各階層勞動人口智慧、分享出來，有了分享就能創造出更多的價值，才能賺取更多的勞動所得，而這個所得及勞動價值是台灣轉型必需升級的一條出路。
　　
然而行動之前，必需先教育並提供廣大的數百萬勞動階層知道如何做、怎麼做，才能充份的把過去賴以維生賺取所得，而今日卻逐漸失去優勢，生存的工作方法、技能、服務再做有效的利用，並應用分享的機制來把舊有的產品及服務加工創造新價值。而要充份發揮分享的機制，就需要先把全國的知識組織起來。
　　
先「組織」起來－政府應扮演推動“知識應用尋根”的運動，要以建立「百萬知識大軍」為Taiwan Double的目標之一。就如同政府過去推動百萬人上網的績效，不但促進經濟的活絡，民間投資增加，同時也提升整體國民知識水平及技能得以趕上歐美的潮流。

組織百萬知識大軍，可分為五個層面進行

一、企業知識長，知識管理顧問師培養：
他們是將知識應用的觀念方法、流程、實做、訓練等，散播在企業的種子，也是把知識觀念傳播給廣大勞動階層及企業的最近距離的通路。

二、將知識管理納入學校課程：
學校是最好散播知識的場所，也是播下知識管理種子的最好管道，透過產學交流，也奠定未來畢業學子非常好的知識應用基礎。這一部份可以從學校內的Intranet, Internet及電腦設備的配合加上課程的有效規劃來打根基。

三、民間教育推廣：
政府鼓勵並補助有心將知識應用落實的教育訓練機構。尤其是有熱誠，用心投入的新公司。畢竟知識管理＆應用就是鼓勵創新，多元化的分享及多元化的專業領域均可參與。未來政府在補助教育推廣的經費審核上，更應朝多元化思考，而非僅是把錢給少數的法人機構.而 應讓有心、有創意、專業化的新公司有機會貢獻已長。促使政府所花的錢能產出更大的效益。

四、獎勵企業落實知識管理：
企業落實知識管理，應列入獎勵補助範圍，並可將員工教育訓練費用抵扣所得稅，如此一來，台灣的企業就可以在無形中提高生產力。而企業和企業間也可以透過公會做異業交流，使在面臨WTO衝擊下，能達到島內合作、島外競爭的整體優勢。

五、根留台灣，知識管理列上市、上櫃審查重點。
未來評量企業競爭力及獲利能力上，除了原有的各項財務、會計、研發、行銷人才、市場等考量外，能進一步促進企業內部如何將“知識”轉化為“利潤”的機制列為審查重點.畢竟祗有留住“錢”才能留住人心。

這一百萬知識工作者的培養，可分為不同等級,由淺至深.而學習方式也是多元化，可以面對面，遠距教學、自修學院或企業大學方式齊頭進行，祇要老百姓上班能有了良好的互動學習，分享的環境，便會行動起來，而一旦這個知識的大社群形成，則全台灣人就形成一個大團結，一齊併出智慧與創意，來創造另外一個台灣奇蹟，則百萬知識大軍規模的形成，指日可待也。

有人說，知識管理糟得很，祇有大公司在做，這種消極而負面的設法，完全是對自己沒有信心，總以為外國的月亮比較圓。自Internet普及後，這種神話應該要打破，現在是台灣人站起來（Taiwan Stand Up）時候，我們應該要保握這個絕佳的機會，要創造台灣的另一個經濟奇蹟，尤其要打破五千年來中國人是不能團結的迷思。

然而，百萬知識工作者是台灣知識經濟活動的一個開始，是否太矯枉過正了？
個人認為知識經濟是一場革命，尤如工業革命一樣，是一種運動，因此不能太文質彬彬或開幾場非常優雅的研討會，甚至以擴大內需這道力量來推動它向前走，這種力道太弱了.就好像在一個水池中丟了一塊石頭，雖然會激起短暫的水花和漣漪，但是政府還有多少能力及金錢能一直往水池中丟，使餘波能夠持續，經濟活動的漣漪能不斷呢？個人認為，與其讓政府丟石頭,不如讓全國百姓來做，使死水變活水，經濟的浪花自然就會不斷.畢竟智慧與知識就如同大地的空氣一樣，潛藏在廣大百姓之中。所以，一定要採取更積極的手段和做法。所謂矯枉必需過正，不過正不能矯枉，與其光喊口號、拍廣告，不如親自下海，親手做，才能體會箇中滋味，就在說明了這個精神。

百萬知識工作者培植計劃，要從多面著手，尤其要特別針對一般中小企業，例如：３Ｃ經銷店、門市，連鎖服務,R/D、小型製造加工,通路業…著手。這些中小企業公司人數在100人左右，甚至20人以下，約佔總人數的30%以上，是最有活力及最有生產力，也是最能接受新觀念創造新價值的一群工作者。祗要這一群勞動者能有效應用知識創造新的利基，台灣的明天將是燦爛的。

由以上五個層面併行，全國大約祗要培養一萬個知識管理與應用種子人才，再由每個種子師資顧問在企業界、教學機構、訓練機構擴散為100人。這壹百萬知識大軍，將是擔任未來為台灣再創另一個新契機的新知識行動工作者。而要落實這個方案，更需要民間與政府一齊努力，共同創造出屬於台灣人打拼的另一個智慧。(陳柏村,2002年4月4日刊載於CIO雜誌)

應用「知識管理」打造「MIT」的下一步

台灣目前在全球經濟的影響下，也開始面臨產業轉型的問題。過去政府在全球經貿市場中，協助國內企業奠定了台灣製造（MIT）的品牌，並獲得世界大廠的投資，不但吸引大量資金來台灣，也在全球市場中佔了舉足輕重的地位，賺取大量的貿易順差。然而，時過境遷，隨著WTO開放以及中國大陸的勞動市場地位逐漸壓縮到台灣市場原有的代工優勢，而造成了本國企業外移，使得“MIT”這塊招牌愈來愈無法與市場競爭，於是產官學便開始思索“MIT”的下一步是什麼？

「MIT」的下一步是什麼？政府提出「知識經濟」的方向，並喊出一個「台灣創新」（Innovation In Taiwan – IIT）的口號，讓企業開始動動腦，如何將自己的產品服務由“MIT”提升到“IIT”。台灣不得不走向「創新」之路，分析其原因很多，但不外乎是－為生存而突破，為提高獲利空間，為促進產業升級及為邁向全球知識經濟的來臨而創新。

「創新」指創造新知識，生產出新產品及服務，在實務上要達到這個目標，不外乎要在流程上“精益求精”及在思維上有“突破”。“精益求精”及“突破”宛如太極圖的陰陽兩面，不管從那一方著手均可以達到“創新”的目標。然而“創新”之路到底有多遠，要如何走，以及從那裏開始，相信是你我在邁向「I IT」這個願景以前要深思的一個問題。

邁向IIT之路，企業要如何做？以及先做什麼？就如同個人欲轉換工作跑道或自創事業或提升自己工作價值。不外乎是要從生理和心理上齊頭並進。例如一個人要先有健康的身體，才能有效的學習，並從學習中培養知識，利用知識來創新。反之，若身體不佳，則要不忌問診求醫,先把擾人的毛病治好，才能有效的學習。而個人隨著年齡成長，除了在生理上要定期做健診以外，在心理上也要隨時檢視自己的知識是否不足，並且時時吸收新知，以保持及激發創新的泉源。

同樣的，企業也是一樣，除了要針對產、銷、人、發、財等經營管理面做實質的生理健康檢查外，也要隨時檢視企業的知識分佈在那裏？目前組織或成員的知識是否足於創造新競爭優勢，是否有與外在環境有知識落差危機…等。

未來企業要面對知識型經濟挑戰。因應之道，不外乎是要認識自己的企業，也就是對自己企業的競爭知識做一個綜合盤點，然後再進一步規劃未來要朝向那個事業目標發展，最後在根據達成目標所缺乏的知識落差（Gap）開出實際有效的葯方。以上所提的競爭優勢企業診斷三步曲－認識自己－規劃未來－開出葯方，就是「知識管理」，用來協助企業再創台灣創新（IIT）知識經濟之路的一道處方。(發表於2006)

人腦像電池一樣,需要充電?

企業知識管理導入竅門FAQ-1 (發表於2003年)

隨著網際網路的普遍，產品生命週期變得更短，也反映出消費者口味隨時在改變（兩者交互循環，刺激著市場更多的新產品及服務產出）。更可怕的是知識，我們藉著它提供服務、生產、研發的各種知識折舊率及消耗速度也加快了。今天領先同業的竅門知識，明天可能就變成大家知道的資訊及資料。同樣的，拜網際網路之賜，所有的消費者也和提供服務、產品的供應商一樣，所獲得的資訊與知識，甚至會超過廠商。在資訊不對稱環境下，若廠商的資訊處於弱勢，那麼它會因為所提供的服務不能滿足消費者的需求而終究會被淘汰。因此，許多國際級企業，例如：HP、IBM、ING、SIEMENS、NOKIA、ERISSON、MOTOROLA等很早就察覺到這個演化趨勢，而開始強化全球分公司知識與資訊的分享；包括客戶的知識、競爭者的知識、產業知識及內部專業人員知識的聰明複製，讓員工可以更有效率、更聰明的工作，並藉由全球知識庫的豐富案例，為客戶提供更有附加價值的知識服務。這些國際級公司很早就察覺到如何善用組織內的三個重要元素，那就是組織內外相關的成員－人（People），以及這些人所擁有的知識（Knowledge），和擁有知識的人是否願意分享（Sharing）出來，並透過組織的資訊科技（IT）將P.K.S三個元素串起來，讓所有相關成員可以很簡單的找到自己所要的知識，並應用在個人的日常作業上。因此，善用組織內的人（People）、知識（Knowledge）、分享（Sharing），並以資訊科技（IT）做為溝通平台，就是大家所熟悉的知識管理(Knowledge Management_簡稱KM)機制。

知識管理對組織提升競爭力到底有沒有用處呢？從巨觀與微觀的角度看，許多人持不同的看法。從巨觀的角度看的人，著眼於抓住未來的趨勢，用投資的角度來建構企業的智慧資本，以培植未來企業能快速移動和因應全球化的商業環境的能力預先儲備能量、可以說是用望遠鏡的角度看未來企業的發展。而從微觀角度看的人，是用顯微鏡來檢視它，希望效果能立即展現。兩者並無對錯，而是和企業現況及領導人的宏觀與格局有密切關係。畢竟，在知識經濟時代，一家企業的智慧資本並不是無限的，充其量能夠用來達成某些特定目的。企業要持續成長與多角化經營，靠的是人才，經驗及知識的累積-也就是企業獨特的智慧資本。因此，企業智慧資本若要增加，除了全體員工必須不斷累積及分享個人的智慧和經驗外，還要引導企業善用存在於商業活動價值練的上中下游的各種資源，來提供客戶滿意的服務。而這些資源有多大，完全取決於企業高階經理人想像力及企圖心有多大。
近代管理大師彼得杜拉克在其「後資本主義社會」著作中曾闡明「知識」已是一種生產要素，而且是全球化經濟環境中最重要的關鍵資源。今後，靠製造或搬運，再也無可能大獲利，資訊與知識是唯一（最起碼具備的）的「金主」，而不是資本、土地、勞力。姑且不論大師的觀點多久才會廣泛的深入各個階層，但從全球許多世界級大廠，早已經建至好知識系統，以準備因應下一世紀的挑戰時，聰明的企業主應該已經嗅到未來的關鍵競爭優勢在哪裡了。

企業應如何著手建置知識管理系統呢？架構知識管理系統的實務，有哪些程序是重要的？系統架構好之後，應用知識的竅門是什麼？這許多的問題，是企業在著手規劃知識管理專案時，常會問的一些題目。當然了，現在談知識管理的人很多，這固然起了百花齊放、百家爭鳴的作用，但若能提供更務實的架構及方法來協助大家減少錯誤的嚐試，並引導至正確的方向，不僅對企業有實質幫助，同時也擴大示範的效果。這一方面，在國外已經有很多實務經驗和成功案例。因此，國內準備導入知識管理的企業，若能學習國外的經驗及整套的方法論和架構，再融合本土企業的背景，則必能達到擷長補短的效果。畢竟，國內在這一方面才剛起步。

為進一步說明知識管理觀念，以下的問與答例子將有助於準備導入知識管理的企業了解其中的關鍵因素。而這些問與答也都是圍繞著知識管理的四個重要關鍵因素；即人（People）、知識（Knowledge）、分（Sharing）和資訊科技(IT)四個重要因素的廣義與狹義的定義，按不同企業的背景，加以組合而提供最佳的解決方案。


【問1】 知識管理是21世紀新的管理工具，未來是否為企業競爭力的重要關鍵因素還不知道？有必要跟著趨勢走嗎？
答： 是的，就如同一個出生的嬰兒一樣，她又有什麼用呢？但未來的發展 誰又可預料呢？只要方向是對的，現在的投入才是未來成功的保證，這是掌握趨勢的前瞻者與一般人不同的地方。而未來的成就當然也不同，看看今天的聯強國際、HP、IBM、NOKIA能夠先預測及提前準備未來五至十年的趨勢才有今天的成績，就不難了解掌握趨勢的重要性了。

【問2】知識有什麼好管的？它本來就存在公司、個人身上，平常在組織內也透過資訊系統及非正式的人際溝通在進行，為何還需要知識管理呢？
答：這個問題可以從哪兩方面來看，首先是效率及效果的不同，也就是生產力不同。根據1997年美國Delphi Group及2000年麥肯錫公司顧問所做的調查，企業內隱藏在員工及組織內有價值的知識祇有30%~50%被開發或使用。企業可以透過知識管理來開發尚有很大空間及更高附加價值的生產力。其次是從理論的角度來思考；人類異於其他動物，是因為人有語言能力，可以表達複雜的事務和邏輯，而語言又是大腦內知識的表達工具。同樣的，企業內的成員和組織均有其背景知識，這些背景知識就像一個「篩網」，網愈細密，則新知識進來就不會流失。最主要的原因是因為語言像一陣風，只有綿密的網才能兜住它。同理，企業內各部門均需協同作業，若這些成員的背景知識有很大的差異，可想而知，彼此在解讀或執行方案時的誤差會有多大，而其結果就是生產力的下降及內耗。這就是為什麼企業內會有一套完整的且單一的知識或內容管理資料庫，來扮演篩網的架構，讓新進來的知識可以分門別類的放到預先規劃好的知識地圖篩網上（也就是一般所稱的metadata ），以方便員工可以存取，並可以節省龐大的搜尋、溝通，重覆製作，及資訊不透通的高額成本。久而久之，也變成公司的企業文化，並落實至日常作業上。

【問3]企業建置或買一套知識管理系統平台讓大家用，就可以實施知識管理不是嗎？
答： 資訊科技在知識管理中扮演很重要角色，它負責將知識管理其他三個重要元素－即人、知識、分享連結起來，並提供方便的存取及使用功能。沒有IT，知識管理無法發揮相乘的綜效。然而，有人常把企業購置IT比喻為買一台100人座的大巴士，而目的地只是去很近的陽明山，更有趣的是，只有3個人要搭這一部車。換句話說，企業實施知識管理更重要的是，大家願意貢獻自己的力道，把有價值的知識分享出來嗎？有多少人？要去的地方（即企業實施知識管理的目標）有多遠？這一些若不先做組織的知識策略規劃或定義公司的知識目標，其最後結果可能就是犯了上面買大巴士、載少數人的投資浪費。

【問4】有些企業已實施知識管理，但組織成員分享內隱知識的成效不佳，僅停留在資訊或資料分享階段，應如何改善？
答： 造成的原因很多，有可能是實施知識管理的願景不清楚，或公司的文化所造成的影響。由於這個問題隱涵個人在職涯競爭中的竅門知識及分享的意願。因此，需考慮人類在利己或利他的理性選擇行為模式上提供一套公平與公開的機制。包括;如何塑造組織信任的文化，尊重專業知識，建立良好的分享竅門知識的制度。畢竟，在人際關係經營中，表現一個「誠」字是很重要的。如果組織成員言行不一致，不僅不能令人信服，而且就像是一個偽造的假人一樣，在人際互動中經營中終究會敗露的。更何況，人腦像電池一樣，能量耗損之後，使人變的無精打采、畏縮不前。此時就必須要充電。因此，隨時保持頭腦的活力，定期與其他精神充沛的人接觸，互相充電，不僅能激發個人解決問題與壓力的能量，同時能夠團結組織的力量。企業內各部門的協調作業就像許多電池的串聯，當所有的心互相激發，能量就變得非常大。因為所有的能量本來就都儲存於組織中，既不增加也不毀減，只要通過共同的知識願景引導並激勵其產生化學變化，則每個人均可以開發另一個人內心的知識。反之，企業內的各部門就像身體的器官一樣，一旦串聯不起來，不再分工合作，沒有能量，也就是組織疾病與死亡的開始。

【問5】知識管理的觀念和看法非常多元化，可否提供一些較為系統化的知識觀點作參考。
答： 管理大師彼得杜拉克在後資本主義社會（1993）一書中，曾斷言：「經濟資源的基本…無論現在或未來，必然非『知識』莫屬」。彼得杜拉克在書中對於知識的見解可歸納為下列四點：
1.「在使用知識時，我們必需強調其最後要完成什麼效果，也就是強調知識的任務與作用。」；也就是說，知識是拿來用的，知識的價值是在於它會產生直接或間接的經濟效益。
2.「要使知識有高的生產力，必需清楚目標…，不論是個人或工作小組，知識工作需有目標」；也就是說，知識生產或創造需要和組織、個人目標相連結，才能使知識的生產力提升。
3.「知識要取得相乘效果，需經由學習而來…知識愈來愈專門，已變的專門化了，所以需要一種方法學，一種學科，一種技術，可以將能力施用出來」；也就是說，知識要很有生產力，要達到相乘效果，需透過一種科學化的知識創造模式，知識分享機制來創造知識的綜效，否則大部分的知識會變得無用且停留在資訊階段。
4.「要使知識有高的生產力，就需要有系統，有組織地運用知識去創新知識」；也就是說，知識需要一套結構化、有系統的儲存機制，以利知識創造及知識的保存。

以上說明知識管理的目的是藉著它來產生經濟價值；因此需要很清楚的界定組織目標，並透過知識的創造，分享機制來發揮組織綜效，並藉由一套科學化、結構化的程序和作法來有效的儲存、擴散和產生知識應用來增加組織的效益就是知識管理一般的系統思考觀點。

【問6】可否進一步說明組織要導入知識管理應採取何種步驟或流程。
答： 每一家要導入知識管理的公司其背景及目的均不同，因此採取的方法通常是由顧問公司提供客製化的服務，但一些基本共通的流程基本上是一樣的；包括：

1. 要先了解並敘述事業的策略、願景、情境。
2. 定義事業發展的知識領域在哪裡。
3. 設定事業策略與知識管理相連結的關鍵績效指標（KPI）
4. 建構事業發展的競爭力與建構此競爭力所需的知識組合目錄（knowledge portfolio）
5. 將知識目錄轉化為戰術目標；包括專業知識程度、數位化編碼程度，以散播與流通的程度。
6. 擬定行動方案；包括IT工具的選擇、設計、人員教育訓練方案、知識分享機制、共識的建立、變革管理等。

【問7】 是否可以提供更詳細的例子以提供企業導入知識管理的方法或建議之 參考。
答： 一、 建立必需（Have to）成為知識型組織的文化；企業必需體認二十一世紀的來臨，知識已是最主要的生產工具，也是企業提升競爭力的關鍵因素，因此，企業必需讓員工明白建構組織的智慧資本是為了讓員工更聰明工作，讓組織維持競爭力必需做的再造活動。而具體的作法，可以包括派員參加知識管理相關研討會，邀請專家至公司演講，成立讀書會等基礎著手，再進一步建立學習型組織或導入知識管理機制。總而言之，企業需要有必需做（Have to）的認知，來明白告訴全體員工朝向知識型組織邁進的願景。
二、 發展能夠做（Can do）的知識創造機制與知識儲存基礎建設；有價值的知識不僅潛藏在員工的腦海，也存在外部客戶、競爭者及上下游協力伙伴中，組織需要一個機制，讓組織外部的知識可以流入且內部的知識可以快速流通及分享，以提升員工的知識能力，累積組織的智慧資本；而具體的作法包括：
1. 養成員工良好的紀錄習慣，並將文件儘量數位化，以提供未來建立結構化的知識庫先做準備。
2. 提供良好的資訊科技應用工具，包括能將圖檔、影像檔數位化的工具，讓知識可以視覺化、明白表示化，以利未來知識的移轉及提供員工容易吸收與學習的多元化知識來源。
3. 塑造知識創造與分享的文化；可藉由專題報告的方式來移轉團隊成員所擁有的專業知識給他人，而此種方法之所以有效，是因為移轉者要教別人時，自己也學習得更多，因此，可以有效的提升知識的品質。
4. 發展完善的知識管理平台；例如案例知識庫、搜尋引擎、學習社群、個人技能與知識黃頁（yellow page），線上教學等結構化，且系統化的企業知識地圖，使成員可以在任何時間，任何地點，找到相關的專業人員，案例及解決方案，一方面可以提升個人及組織的知識生產力；例如員工因出差、輪調、外派，而需要快速從組織移轉知識時。另一方面，可以提升服務客戶的效率。
三、落實想做（Want to）的企圖心及目標；光有口號及行動不足以保證知識創造會持續的進行，因此組織需要明白的宣告每一階段要達成何種目標，並說服組織成員相信知識分享與創造可使組織及個人得到好處。然而在一個知識爆炸，經驗快速貶值的時代，員工若不能在一個有保障的環境下，則知識分享的力道勢必會減弱，甚至產生抗拒，因此，組織應採用循序漸近的方式來落實知識創造與分享的推動；包括：
1. 先求量，再求質；也就是讓組織成員先習慣知識創造與分享的機制，讓大家在不影響工作情況下，逐漸的改變工作的型態。
2. 公開表揚知識分享與創造的優秀人員，使貢獻的同仁受到尊重與關懷。
3. 宣傳因知識創造與分享而使得其他同仁提升效率及外部客戶滿意的成功故事案例，以證明知識流通及分享的實用價值。
4. 提供物質的獎勵措施及行政命令的要求，讓員工有公平的權利與義務來為組織創造核心競爭力。
5. 將知識創造機制溶入日常工作中，並與績效相連結，使組織逐漸轉型為知識型的企業，而同仁也能真正從中獲得實質的效益。
以上所提供的方法與架構已有許多企業採用,例如:SIEMENS,UNILEVER, ING,ABN,ISVOR-FIAT,DSM,APQC,EFQM等。然而知識管理所涵蓋的議題相當多元，可分別從策略、組織、文化、科技等不同角度切入，因此採用的方法會有殊圖同歸的情形是在所難免。然而知識管理是要應用在企業經營上，因此如何提供一套科學化、程序化的方法將兩者之間聯繫起來才是最重要的，也比較有說服力。(2003年發表於CIO雜誌)