AI-Bot百種商務應用.

AI-Bot百種商務應用. 含文字解說版:

https://youtu.be/aOlcdoWSsfE

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https://goo.gl/TgUkCF

知識管理與AI商務應用客製化專欄

AI-Bot商務應用課程預約登記及詳細資料

AI for Everyone系列新課程公告:
人工智能(AI-Bot)商務應用 基礎班
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中小企業 數位化-AI化-國際化 最佳行銷工具

以前需花一年時間設計的商業用資料庫及應用在網站或app的商務應用工具.現在衹需花一小時，就可為20-300人公司的中小企業節省一年數百萬的人事費用.

人工智慧助理(ChatBot)，可用來提升服務生產力及收集客戶資訊. 其他效益包括:

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臉書Chatbot 商務應用實務 經理人班(不需寫程式)

AI-Bot課程 偈

人工智慧與科技應用專班

AI元年: "人工智慧與科技應用" 培訓專案. (非資訊背景人員)
百萬平民人工智慧與對談式機器人(Bots) 科技應用專班.
課程名稱: 人工智慧(Bot)與科技應用與科技應用班
時數: 50小時
對象: 講師-顧問師-訓練師-產學碩士班:
先備知識: 不需懂程式者. 下列URL附檔(10頁),有興趣 申請政府相關專案者可參考.

知識分享的基礎:R=(S+T+V+D),並以H為中心

優質的知識分享與企業文化的基礎建立在:以R=S+T+V+D, H(誠)為中心的Give and Take的人際關係價值觀上.

1.什麼叫做好的人際關係？

好的人際關係是什麼？因人而異，而每個人各有不同的生命價值觀，也有不同的處世哲學及態度。而從「人際關係」來進一步發展，就是經營人與人的關係。「經營」意謂著要建立利人利己的互動行為，使雙方達到更好的結果。而這個結果具體表現在人與人雙方主觀與客觀的標準上，包括：從不同的心靈、社會心理、生理指標上去衡量。用白話來講，凡是可以增進自己與他人人生價值的行為就稱做好的人際關係。

中國古老智慧有言：「緣生、緣滅、緣緣皆圓」；此處緣生表示人與人因善緣、機緣或有緣得以在生命的事業、情感,學業上聚合在一起，因此稱為善緣。而當此緣份結束，即各奔東西，即所謂緣滅，有時被指為惡緣。然而，人際之間互動對事看法均有主客觀成份在內，因此不管是善緣也好，惡緣也罷，通通是圓滿的，沒有對錯。在現實社會中，這種現象，從政治上的羅生門戲碼到一般市井小民，辦公室團體一直再重演，已經是司空見慣的事。現實社會中的爾虞我詐、利益考量，莫不讓人感嘆人際複雜，好的人際關係經營更是變化多端、複雜萬分，因此我們天天可以看到緣生、緣滅的故事一直再重演著。過去如此、現在如此，未來也將是如此。

個人認為好的人際關係，就如同企業在經營事業一樣。現在企業在談客戶關係管理（CRM），供應鍊管理（SCM），也是在建立好的企業與企業間的關係，換句話說，企業要先將自己定位清楚，要提供給客戶什麼樣的服務、您的價值是什麼，然後根據這樣的使命及信念，來發展與客戶及供應商的關係，並用心、主動的經營，獲得長期的雙贏關係。

同樣的，個人經營好的人際關係；也是要「有的放矢」，這個「的」就是「靶」，指的是您的價值觀、定位及目標，而「矢」就是「箭」，指的是您採取的方法和態度。有的人看得遠，用誠信待人，不求短暫回報，有的人看的短，以自利為先，不管他人死活。以上所舉並無對錯，完全是取決於個人的價值觀以及人際關係的格局大小而已。

2.好的人際關係通常都是表現在那些方面？

好的人際觀係通常是表現在那些方面呢？個人認為，應循序漸進，用內到外，從個人修為做起，再逐漸擴大到外化的實際行為展現以培養自助人助、信任的、有價值的、有共識的人際關係展現。接下來，我要藉下面這個公式來說明，好的人際關係，應展現在那些方向上。

R=S+T+V+D
R: Relation（關係）；S:Ｓelf-help（自助）；T：Trust（信任）；V：Value（價值）；D：Dialog（對話）.
S（自助）：個人要發展好的人際關係，首先要靠自己，自助天助，自己先保佑而已，發展自己。以中國特有的經驗觀察，唯有自己先站起來，自己幫助自己，才能得到他力。歷史告訴我們，人生命運都掌握在自己手裏，任何一種外力都是靠不住的。
T（信任）：我們常說，世界上誰是最可靠的人？連自己都不可靠，還能夠相信別人嗎？因為人是會變的。人在動亂、要命的時候，能夠不變，就是「聖人」。然而多數人不可能成為聖人，但可成為「君子」。所謂「君子之交，淡如水」，所謂「輕諾則寡信」.信任是一諾千金，說到做到，盡其所能，盡其所有，這是展現好的人際關係最基本的態度。例如：按時交作業，就是一種「信任」的表現。
V（價值）：雙方在價值上有交集，是人際關係的更進一步境界。價值可以是有形的互利，或利他主義。只要價值在道德範圍下，不論是雙方共營利益或助人獲得利益，是現實社會中，經營人際關係的另一種投資報酬率的展現。
D（對話）：人際之間透過對話，而產生更多互動。透過互動理念與情緒表達，雙方有共同興趣及交集，是人際第一步。所謂「酒逢知己千杯少，話不投機半句多」。對話是人際關係的天秤，雙方藉由對話決定了人際關係的廣度與深度。好的人際關現展現在外有許多有形和無形的行為及方法，且皆因人而異。

然而個人認為,無論是用那一種方式,最重要的人際關係經營中心思想，應表現在一個「誠」(H)字.用白話來講就是;做人講求真誠，否則言行都不能令人相信，這好像是一個偽造的假人一樣。既沒有靈魂，又不能夠動作。俏若又一直自欺欺人，終久人際關係必定會敗露的。(原文發表於直銷世紀雜誌;2001)

改變的催化劑:喚醒員工自動成功機制的基因

所謂見山是山,也可以不是山,說明人的心境會影響對事情判斷的多面性.面對瞬息萬變的環境,個人與組織如何轉化心境解讀環境,不僅是未來成功的基石,也是改變的催化劑.

成功是由內而外,而不是由外向內的

勞經理問:面對蓬勃發展的資訊,見解以及組織各種利益團體的壓力或業務目標等.個人應如何啟動內在的能力來面對及提升日常作業所要解決的各種問題或創新方案?

辛顧問答:先從改變自己的心態做起.

勞經理問:顧問講遠了吧!俗話說:『江山易改,本性難移』.面對日常作業繁雜的事務與急迫性,理應先求解決方法才是上策啊,怎麼會捨近求遠,反而去談心態這麼複雜又不易懂的形而上學?它對解決問題就像是遠水一樣,根本就不了近火.更何況我還有老闆的要求與業務壓力?

辛顧問答:你說的沒錯!畢竟事有緊急與優先順序之別,在組織日常作業的事務中的確需要方法或技能才能解決問題.但請你仔細的想想圍繞在我們四周圍的人物中,其人才與資質不但有上中下之分,其在專業領域與經驗上也不乏有能力的人.但這些人為什麼有的會排斥與他人合作?有的為了個人利益而犧牲團體的利益?更有為自己的前途而枉顧道義?

請問這是甚麼原因?難道他們沒有解決問題的能力嘛?其實這就是心態產生偏差所造成的結果.所以說;心態說是因,行為是果.若組織內各種負面的心態不動手術加以根除,它就會像細胞一樣潛藏在組織內,並在適當的時機擴散給其他人,其結果就像是人體有癌細胞一樣,最後整個組織會被侵蝕而逐漸衰敗.你認為將心態與能力相比,何者較重要?

勞經理問:有沒有其他更好的方法?透過改變成員的心態是否真能夠提升經營效益與成員的能力,我心中還是有些疑問.畢竟經營事業不能太哲學化的思考以免流於空談而與現實脫節.一般管理實務與理論都是強調要專業,也就是說個人依其職務應具備完成其工作所需的知識,技能,能力與態度價值觀等(即KSAO能力模式).組織應聚焦在如何提升成員能力的教育訓練,不是嗎?

辛顧問答:個人能力很強,也需要透過團隊合作才能產生力道.組織的能力與高效率的產出是整體成員合作的結果.其道理就像是拔河比賽一樣,成員中不乏有能力的人,但若其中有人出力少或出反向的力道,表面上他是參與了,但因有負面的心態反而阻礙了團隊的努力.你能說心態不重要?平常人餓了就會進食,冷了就會加衣服,這是本能的反應.你擔心的是改變心態屬於長期的方案,對於需要馬上解決的短期問題幫助不大,才是你最大的困擾吧!

勞經理答:你猜對了!

錯誤的心念會使人變老20歲?

辛顧問答:其實你多慮了.改變心態對當下與未來都是有效的.舉個例子;貌美心惡,適合宜家?才高小人,可共犯難?自私與貪求可授與重任?驕縱之徒,可以服務客戶?所以說,心態正確最重要,因為不懂的可以學習,不會的可以請教他人.心態正確了,個人學習的意願就增強,就會花心思在工作上並與他人合作以尋求組織最大的利益為任事的原則,這就是CEO所期望的企業文化.有了好的企業文化與正面思考的成員,則解決問題的方法反而就顯得容易了.反之,成員的心態不正確,則組織的惡性衝突就會一直存在,這樣的環境有可能會導致管理人員因經常性的挫折而在心境上老了20歲,同時也會讓組織的競爭力在無形中倒退20年.所以說:錯誤的心態所造成的危害不僅對當下有影響,對長期的經營效益影響更深.

新鞋子與新衣服是無法確保成功

勞經理問:怎樣才能改變員工的心態,並喚起他們自動成功機制的基因?

辛顧問答:美國籃球天王喬登為某品牌的鞋子所做的廣告,其口號為:『我也想成為像喬登那樣的人』.但即使我們擁有像他那樣的紀律,努力與敬業精神,恐怕也不容易複製出另一個喬登.同樣的,許多名牌衣服的廣告讓你感覺套上後就可以成為某種專業或成功人士.這些廣告或許均無害,而且還有一點類似許多激勵大師在演講會上常用的鼓勵話術一樣. 但是當個人嘗試了新的運動鞋與新衣服後,因為影響的效果有限,而最後以失望收場,更嚴重的有可能會產生自卑的心態.

為什麼會這樣?主要原因是這個世界沒有所謂的『標準人』,每個人都是獨一無二的個體,因此每個人將他人的卓越做為比較基礎時,難免就會有自卑或困頓的思維產生.所以祇有承認你是獨一無二的個體,也唯有牢記下列的話才是啟動個人改變心態的催化劑:

『你並不低人一等;你也不高人一等;你不過就是"你"』

承認上述的事實之後,個人就可以透過一套方法來改善與控制自己內心的機制,也就是以正面思考,來啟動自動成功機制的個人內在基因.這個機制我稱它為:『成功基因的自我電影放映法』.這套方法可適用於各種行業與不同階層的人員.至於此方法如何操作以及學習的效果等內容,因受限於篇幅,留待後續再詳述.

勞經理答:謝謝辛顧問的說明.下次再請教你該方法的Know-How.
勞經理問:另外再請教一個題外話:改變心態與知識管理專案有關聯嗎?

知識管理是檢視企業文化的溫度計?

辛顧問答:知識管理專案是檢視成員心態與企業文化的溫度計.尤其是在組 織內進行知識分享與成員溝通協作時最能反應出個人的心態與企業文化的紛圍.所以說從一家企業導入知識管理專案的情形,可以做為觀察該公司部份員工與企業文化的溫度計.當然!知識管理涵蓋的議題很廣,詳細的內容可以參考本欄相關的內容.例如;『 CEO的高度-廣度-深度』專欄.090405

企業因應不景氣與預測未來的最好方法?

當景氣來臨的槍聲一響,貴企業的競爭『三力』準備好了嗎?
樹幹紮實,何懼秋風落葉!因應金融風波, 正是企業檢視競爭力與調養體質的好時機.

不景氣,不確定性,難免打亂了企業原本的發展步調. 然而整個產業環境的巨輪還是會持續前進,企業若不跟進,將會輸在景氣復甦時的起跑點上.
既然市場不景氣已是事實,因此企業更需將有限的資源用在刀口上,才能在景氣反轉時抓住比競爭者更多的機會.因此,企業更應向下紮根,積極練兵以厚實能力,一旦景氣來臨的槍聲一響,就能一路領先,攻佔市場.

如何預測與規劃未來?

某科技業的行銷部霍副總問我:
『面對未來的不確定及市場上所出現的各種正面與負面的消息,我應該如何判斷以做為組織未來策略發展的參考?
我回答:你對未來一年的市場變化可以掌握?
霍副總:有點困難?科技業訊息萬變,且受環境及競爭者的競合策略的影響,我比較沒有保握.

我再問:你對未來1-3個月的市場變化可以掌握?
霍副總:可以,因為我們的產品銷售量與季節性的因素有關,而且我們平時在客戶的關係管理上一直有在分析,所以對1-3個月的市場掌握還在可控制的範圍內.

我回應:這就對了!自古以來,人類就想藉由各種方法來推算未來之吉凶、方向、去就等,以早做準備來獲取個人的欲求.例如,算命,策略兵推,市場訊息解讀,高人指點等. 然而這些技法,難免使人疲勞又難耐. 其結果就是更加讓人模糊不清. 例如最近所發生的金融風暴,全球菁英透過各種科學化的方法來做為投資的預測,但最後結果也間接證明;任何試圖對未來做預測,都充滿著不確定性.

霍副總:你的意思是說,經營事業是不能採用預測的方法嘛?
我回答:不是的!若完全依賴,則風險太高.但說預測沒有價值,則是太過於狹窄的觀點. 企業透過眾人之智對未來發展的軌跡加以描繪,除了可以凝聚成員的共識外,其結果也可以做為未來的願景與目標之參考,並在實際執行過程中檢討其落差的原因,這也是增進組織能力的一種方法. 就像是一個小孩,父母引導其設定未來的目標,但小孩不見得會落實,這是因為每個人的個性不同,環境不同,甚至是個人的努力不夠都會有影響.這其中的道理是一樣的.

霍副總:那應該採用何種方法?
我回答:祇有心中洞明如明月,就沒有不知的事.

霍副總:我更糊塗了!可否再說的更白話一點.
我回答:其實道理很簡單,就像是個人一樣,未來會成為甚麼人物或想成就何種事業,個人應在此目標下努力厚實所需的才能與品德,自然能自助人助一步步的接近目標,就算是與目標有落差,心中也坦然. 反之,若不務正道,鑽營與投機短期利害,而縱使偶有所成,但時間一久恐怕也經不起環境的考驗.更嚴重的是,可能讓自己身陷萬難中,再回頭也難全了.

換句話說,企業的經營也是一樣的, 祇要專心於企業核心能力的厚實.企業有了實力之後,就像是樹木有厚壯的根基,就算外在環境偶有狂風暴雨的侵襲,偶有樹葉掉落之嘆,但終究不會傷害到它的本質.因此,一旦大地再回春之時,自然會再長滿綠葉與紅花.

厚實企業的競爭『三力』就是最好的預測方法 :

霍副總:怎樣厚實核心競爭力?
我回答:就是客戶力,員工能力與組織競爭力. 下圖可以提供你參考.
霍副總:我知道了.謝謝! 下次再請教如何厚實這『三力』以及它與知識管理間的關係.

回應與接談:台灣大學副校長 湯明哲『 CEO的高度,廣度和深度』專欄

應用知識管理來落實『 CEO的高度,廣度和深度』 ,是好方法嗎?

『 CEO的高度,廣度和深度』,其原標題是參閱自天下雜誌417期(2009/03/11-24)的專欄.文章內容大體上是針對一家企業的CEO在面臨外在環境的挑戰下,理應培養三種能力,即高度,廣度與深度.作者認為;

就高度而言:經營企業就如同站在平地或玉山上,因為高度不同,故其所見的景物也必然不同,來說明經理人(CEO)應站在產業或全球環境的高點上,才可以看到產業變化的全貌,並思考企業未來的發展方向與願景.

就廣度而言:企業內的功能包括產銷人發財等專業分工的機制,經理人可以透過輪調機制來培養企業經營所需的各種知識廣度,以消瀰或降低個人長期在某一功能職位或其先前專業背景上的主觀意識而影響其全面性與客觀性之判斷能力.

就深度而言:經理人應對組織內的各項事務細節要有所瞭解,才能有效的分析問題的原因與解決方案,並對於管理上的決策有所助益.以上摘要敘述大體上說明了原作者對於CEO應有的高度,廣度和深度的意涵.換句話說,作者認為CEO應具備上述的高度-廣度-深度(相當於知識管理的:Know What,How與Why的概念)的基本功才能引領企業走向永續經營之道.

如何才能落實CEO的高度,廣度和深度?

在探討一位經理人到底需要透過何種機制才是養成具有高度,廣度與深度能力的最適合方法之前,個人認為有必要先對這三種能力的本質與因果關係加以瞭解.

1.高度:高度的培養並非一日可及,而是需要透過有系統的學習來厚實經理人的心智與系統化思維.古有云,『登高必自卑』.又說:『人之為學,不日進則日退』,均充份說明,一位經理人的視野高度是需要透過學習來累積的.理由是大環境與市場處於日新月異的變化與進步中,經理人的腳步若沒有跟上,其實就等於是在退步.而在退步的狀態下,經理人所做的判斷與決策難免會間接影響企業經營方向的高度與正確性.

2.廣度:在組織內依據功能別的廣度來加以分工並設部門與職務,並依此來晉用與招募學有專精的人才,而後經由實績給以調整不同的職別高低以做為獎勵.然而,一項專業的養成,短者五年,長者十年以上,因此要培養專業經理人的廣度,若藉由輪調的方式,其所能學習到其他部門的專業若能達五至六成的功力,也就可以算是達到目的了.古有云:『獨學無友,則孤陋而難成,久處一方,則息染而不自覺』.透過輪調,除了學習以外,也是培養經理人系統化思維與同理心最好的方法之一,其優點是可以避免凡事站在自己部門的角度來思考,因而阻塞了部門間溝通的管道,最後造成組織內山頭林立的窘況.有志於邁向更高職務的專業經理人,應視輪調為機會而不是危機.

3.深度:深度具有多層的含義在內;就個人專業而言,深度常被用來解釋其個人瞭解事情的根本有多深.也就是對事務的本質與發展有很深刻的瞭解或體驗,並提早擬定因應對策的能力.當然,深度也可以解釋為經理人對於企業內有關管理與各項作業現場的細節是否有深入的瞭解.高階主管若是由基層做起而升上CEO,自然對細節瞭若指掌,因此在管理上適合抓大放小,不必事躬親為.反之,空降至不同產業或企業內輪調的高階經理人,因為過去未曾接觸或深入過新職務的現場經驗時,在這種情境下,一開始先抓小,多花點時間瞭解現場的細節以培養對事務觀察的深度,這對於後續的管理能力提升將會有很大的助益.

企業經營有一定的成果,就像是用針挑土般,是一點一滴累積而成.而第一線員工與現場的實際作業執行者,每天所重覆做的事情與內容細節,就像是針挑土一樣,針針皆辛苦,然而這一針針雖然藐小,但都是企業利潤的來源.古有云:『他山之石,可以攻玉』,意思是說若將兩塊玉來相磨,必磨不成,還需要靠像石頭般粗礪的東西才能磨得成.處於辦公室的主管,若是祇靠部門同僚互相濡染而能成為將才者實在不多.這也是為什麼CEO或專業經理人需同時具備高度-廣度和深度的道理.

CEO的高度,廣度和深度的養成機制為何?

在組織內任何一個職務要能完成其工作並產生績效,在人力資源管理上,會針對該職務提供一份職能說明書,其內容大體上可分為四大項;即知識,技能,能力與態度(Knowledge, Skill, Abilities, Others _稱為職能的KSAO模型).其中的Others表示個人的價值觀,態度等隱性的個人特質等.

因此,養成CEO的高度,廣度和深度也可以廣義的說成:『 CEO需具備何種KSAO? 』.把高度-廣度和深度轉化為KSAO模型的好處是:1.將單一的抽像的名詞轉化為可操作的普遍化應用. 2.可複製至其它不同的職務上.經由轉化的過程,我們就可以進一步擴大應用單一的『 CEO的高度,廣度和深度』這個名詞加以普遍化的應用至『任一職務的KSAO 』.如此一來,原文隱藏的價值就可以複製至人力資源發展等相關的議題應用上.而應用的下一步就是透過KSAO模型為基礎來演繹出不同職務所需具備的能力.其範圍包括:企業接班人的KSAO為何?,新人的KSAO?與產銷人發財各級主管所需的KSAO項目,具體內容與個別權重為何?並根據這些標準來衡量理想與現狀的落差(Gap),以做為組織內相關行動方案的參考,例如;企業大學,e-learning,教育訓練,新人招募等.

CEO及主管KSAO能力養成的整體解決方案為何?

高度,廣度和深度的能力養成,看似各自獨立,但彼此間其實是互相連結的.尤其對一位CEO而言,其心智與思維邏輯,在本質上是這三項能力長期的累積,加上個人經由實踐與思考所內化而來,最終才成為個人解決與觀察問題的特質.因此高度,廣度和深度的能力養成不能視為個別的問題來處理,而是要用一套整體的解決方法.

而所謂的整體解決方案就是能同時解決提升各級主管KSAO能力的一套模型或方法,而不是祇針對CEO個人.理由為何?其實組織內不同的職務就像是人的五隻手指一樣,有一定的功能與長短,倘若其中某根手指特別長或短,反而是不正常的.同樣的道理,CEO及各級主管間的能力也需要相對的提升,才不會造成少數人的能力特別好,而影響了整體組織間溝通的落差. 在日常做法上,CEO所需的高度,廣度和深度可藉由組織內各級人員的能力提升專案與日常業務報告中來達到上下知識的交流與縮短因為知識落差所造成的溝通瓶頸.

然而這樣的做法不但未具有系統性,同時也不易發掘出隱藏在組織內有價值的知識,並有制度化的將有價值的經驗進一步擴散給所有需要的人員.
到底要採用何種方案才能更有系統化的達到上述目標?其實祇要稍加歸納,我們不難發現,祇要掌握下列幾個重要的變數,就可以有效的找到對映高度-廣度-深度的幾個變數.茲歸納如下.

1.人員對象(People):也就是要提升能力的所有對象.古有云: 所謂『三人行,必有我師』又說『見賢思齊』,均說明透過組織內外網絡的人脈連結,可以有效的提昇個人視野的高度.

2.知識(Knowledge):古有云: 『故力之用一,而智之用百』,說明用智所產生的效果勝於用力之百倍,說明人應善用別人的知識才能培養廣度的力量.這裡的知識可以廣義的定義為各級人員所需具備的職能,也就是KSAO能力項目的發展.

3.分享(Sharing):古有云:『多聞則能掌握要領,多見則能掌握高深的見解』.分享的目的不僅能厚實對事情瞭解的深度,同時也達到了擴散目的,以提供相關人員的學習機會.

4.工具(+):古有云: 『暴虎馮河不可取』說明沒有好的工具不要空拳打虎,赤足過河,這樣的做法是不可取的.工具指的是可以用來儲存這些有價值知識,並讓成員可以存取的資訊科技平台,用”+”符號來表示.藉由工具的運用,可以使高度-廣度與深度成為組織的一面鏡子,提供組織隨時更新與調整目前儲存在組織內的知識存量,流量與質量的情形.

換句話說;上述四個變數,即 P,K,S與+不僅可以有效的對映至培養人員的高度-廣度-深度與KSAO模型外,根據該四變數的個別定義,可以透過不同的組合,擴大其應用的領域.

選擇交集最大的解決方案是知識管理專案?

解決上述問題的系統化方法,可以針對上述所歸納的P,K,S與+四個要素來規劃.而目前在管理顧問領域與上述四要素有最大交集的就是KM=(K+P)s的知識管理專案,因此可以採用它來呼應本主題所要達到的目標.下圖是運用知識管理的方法做為解決方案的參考架構.而有關知識管理的主要四個要素為何可以做為本主題解決方案的更進一步說明則詳述於後,以提供有興趣的組織可以進一步客製化提升組織人員能力的參考.(有關下圖,KM四大要素的實施方法與流程的相關應用,可以進一步參考:知識管理_正確概念與企業實務,陳柏村著,五南圖書,2006,2e版.)

知識管理四要素可以做為提升人員能力的補充說明:

1.人的問題:企業止於人.凡是成員的組成,就會有正面與負面的思考、好的態度與不好的態度、為公與為私的經營、聰明與平庸、用心與不用心、有執行力與無執行力、有創新力與固守己見、有同理心與缺乏溝通力、有大將之才與基層員工、有遠見與短識.舉凡上述種種兩極化的現象外,尚存在許多介於兩極之間,但有不同等級的灰色地帶.企業經營者面對此種多元化的員工,莫不思考如何發揮個別員工潛能的相乘效果,以創造一套1+1>2的人才經營綜效.

2.能力問題:個人需終身學習才能培養未來的謀生技能,組織也需要學習才能因應外在環境的動態挑戰.個人能力問題可以廣義的解釋為知識-技能-能力-態度(KSAO)的集合,而企業的能力問題是如何整合眾人的能力成為企業的核心競爭力,並為組織帶來持續的商業競爭優勢與獲利.知識與能力本來就存在萬物中,當然也存在企業內的人與事中.然而有些知識與經驗,甚至是商機與客戶本來就客觀的存在或隱藏在員工的腦中而未被有效的開發出來.每一位員工來自不同領域、不同的年齡、不同的經驗、不同的年資、不同的專長 、不同的技能、受過公司不同的訓練等.
企業經營者面對此種豐富的資產與有價值的知識,莫不思考如何整合或組合這些有價值的元素來做為縮短產品研發與創新商務的來源,以提高整體人力資源或知識的投資報酬率(ROI).

3.分享問題:所謂尺有所短,吋亦有所長.天生我才必有用,即使是扮演微不足道的螺絲也是需要其他相關元件的配合.在動態的變化經營環境下,個人縱使有過人之智,也無法一一經歷存在於大千世界的八萬四千法们的複雜性與專業知識的客觀事實.因此,我們必需承認,因為個人的智慧有限,所以要藉由他人的經驗與訊息來強化個人的能力-也就是借用全體員工與外部夥伴的知識.因為生命有限,所以要藉由眾人(員工)每日在市場上所接收到的訊息,來壓縮空間與時間的效率,以提升經營的效果.
企業經營者面對此種能善用內外資源而且可實際應用在市場上,並將效果間接轉化為利潤的槓桿效果,莫不常思考,如何以這一套四兩撥千金的妙法來經營組織內外夥伴的資源.

4.工具問題:好的工具可以將上述的成果(眾人之智)轉化為應用的代理人.它可以提供內外部所有參與者即時的服務,讓事業的運作在24小時中永遠有生產力.好的工具不旦能壓縮空間與時間,提供有需要員工的知識與訊息來源,透過企業知識庫的累積,好的工具也可以讓新的員工好像搭載一台『時光倒流』的機器般,可以瀏覽過去的歷史;如瞭解公司的規則,案例,專案資料等.好的工具也可以讓主管與員工好像搭乘一台『未來時光』機器般去探索未知的商務領域般,可以藉由企業知識庫中內的FAQ、情境預測、錯誤案例、客戶反應、競爭情報與市場資訊等來規劃未來的事業目標與擬定願景.

企業經營者面對此種能夠替公司24小時作業與生產的自動化知識管理機制,莫不思考,如何開始啟動這種符合21世紀潮流與因應未來5-10年事業成長的管理模式.

落實「知識分享」建構企業競爭力

落實「知識分享」建構企業競爭力:
談到知識管理，大部份的人都會引用勤業管理顧問公司所提出的一個公式；即K=(P+K)s，也就是說企業的智慧或組織知識是建立在個人的知識（Ｐ）加上組織所提供基本資訊（Ｉ）上。而組織成員藉由科技（＋）分享(S)愈多，則K就愈大。從傳統管理的角度來看，KM=(P+I)s事實上早已經存在了。
祇不過，其中的資訊（K）是一般的資料（Data），而非有價值性的資訊。而分享個人所擁有的知識（K），也在非正式的管道，例如：三五成群的閒聊中或正式的會議中在進行。因此 KM=(P+K)s在過去傳統的管理上，可以把它寫成KM=(P+d)1其中小寫”d”是指資料（data），在對企業內所有員工而言是一個常數，即它所提供的資料類似公佈欄一樣，所以傳統上的d是遠小於經過分享後而存在於企業內的有價值資訊（K）。
因此K=(P+K)s可以改寫為K=(P‧d)s因為”d”是常數，因此組織的知識（Ｋ）最後是等於所有個體的 "P”。
從以上的說明我們可以充份了解要增加企業整體智慧或組織知識（Ｋ）；需藉由資訊科技把個人知識串起來，同時又分享出去的最好工具，因此藉由資訊科技的協助，例如：易於使用的人機介面，將有利於組織內建立更有價值的資訊庫，同時也假設、分享（Ｓ）的員工愈多（即Ｓ值愈大），則組織對外界環境變化挑戰的應變能力將無形中提升許多。
問題是；有了鎯頭就可以蓋房子嗎？資訊科技提供一個很好的知識分享工具，就好像鎯頭一樣。但是蓋好一棟房子，還需要很多材料，要有設計圖，也要有主人的理想…等。同樣的，企業要建構知識管理的鎯頭應該是最後一步，第一步應著手於人、文化、策略等考量，其中「知識分享」在整個知識管理上是一個重要的關鍵，也是許多企業在推動知識管理的瓶頸。員工通常會問：我為什麼要做額外工作呢？個人的效益在那裏？對企業有何效益？對別人有用，對自己用處很少，甚至會擔心公司要榨取他的知識，剝削員工個人價值,進而達到控制的目的…等.以上這些傳統的勞動價值觀於網路發達的時代，若不做改變，不論是企業或個人將會面臨更大的競爭挑戰。員工懼怕或不願意分享個人有價值的資訊或知識是可以理解的，因為當知識是員工權力與報酬基礎時，則很難分享，因此企業要推動員工的知識分享，就不免讓許多員工懷疑是否要把我的知識拿走，而剝削了員工個人的價值以後，就提高了企業對員工的談判籌碼。
這樣的觀念對勞資雙方或階層組織下的主管與同仁雙方面而言，均是不完整相法。理由是；（一）員工的價值是不能被系統化的，員工個人會有一直學習及創新的能力，未來的東西是無法事先存起來的。（二）當組織內主管或擁有權力的人因為要協助成員協同合作，若個人知識很高而成員之間因無法或不願分享使得成員間的知識障礙就愈大，造成主管個人唱獨角戲或曲高和寡的局面，最後連自己講的話或要表達的觀念將無法被其他的成員所了解，就如同一個人的五根手指頭，其中有一指特別長，這不代表正常而是一種病症。相反的，當組織成員願意分享、貢獻個人知識及經驗來提升整個部門或公司的智慧資本以對抗外部的競爭時相對的個人的知識也提升。當有一天，員工即使轉換跑道，發覺新的組織內並不分享知識時，他終究也會覺得無所長進，而更懷念那個充滿智慧又能分享的知識企業，才是個人職涯規劃與終身學習，貢獻已長的最佳服務場所.(本文作者已於2003年發表)

知識管理導入竅門FAQ-1

隨著網際網路的普遍，產品生命週期變得更短，也反映出消費者口味隨時在改變（兩者交互循環，刺激著市場更多的新產品及服務產出）。更可怕的是知識，我們藉著它提供服務、生產、研發的各種知識折舊率及消耗速度也加快了。今天領先同業的竅門知識，明天可能就變成大家知道的資訊及資料。同樣的，拜網際網路之賜，所有的消費者也和提供服務、產品的供應商一樣，所獲得的資訊與知識，甚至會超過廠商。在資訊不對稱環境下，若廠商的資訊處於弱勢，那麼它會因為所提供的服務不能滿足消費者的需求而終究會被淘汰。因此，許多國際級企業，例如：HP、IBM、ING、SIEMENS、NOKIA、ERISSON、MOTOROLA等很早就察覺到這個演化趨勢，而開始強化全球分公司知識與資訊的分享；包括客戶的知識、競爭者的知識、產業知識及內部專業人員知識的聰明複製，讓員工可以更有效率、更聰明的工作，並藉由全球知識庫的豐富案例，為客戶提供更有附加價值的知識服務。這些國際級公司很早就察覺到如何善用組織內的三個重要元素，那就是組織內外相關的成員－人（People），以及這些人所擁有的知識（Knowledge），和擁有知識的人是否願意分享（Sharing）出來，並透過組織的資訊科技（IT）將P.K.S三個元素串起來，讓所有相關成員可以很簡單的找到自己所要的知識，並應用在個人的日常作業上。因此，善用組織內的人（People）、知識（Knowledge）、分享（Sharing），並以資訊科技（IT）做為溝通平台，就是大家所熟悉的知識管理(Knowledge Management_簡稱KM)機制。

知識管理對組織提升競爭力到底有沒有用處呢？從巨觀與微觀的角度看，許多人持不同的看法。從巨觀的角度看的人，著眼於抓住未來的趨勢，用投資的角度來建構企業的智慧資本，以培植未來企業能快速移動和因應全球化的商業環境的能力預先儲備能量、可以說是用望遠鏡的角度看未來企業的發展。而從微觀角度看的人，是用顯微鏡來檢視它，希望效果能立即展現。兩者並無對錯，而是和企業現況及領導人的宏觀與格局有密切關係。畢竟，在知識經濟時代，一家企業的智慧資本並不是無限的，充其量能夠用來達成某些特定目的。企業要持續成長與多角化經營，靠的是人才，經驗及知識的累積──也就是企業獨特的智慧資本。因此，企業智慧資本若要增加，除了全體員工必須不斷累積及分享個人的智慧和經驗外，還要引導企業善用存在於商業活動價值練的上中下游的各種資源，來提供客戶滿意的服務。而這些資源有多大，完全取決於企業高階經理人想像力及企圖心有多大。
近代管理大師彼得杜拉克在其「後資本主義社會」著作中曾闡明「知識」已是一種生產要素，而且是全球化經濟環境中最重要的關鍵資源。今後，靠製造或搬運，再也無可能大獲利，資訊與知識是唯一（最起碼具備的）的「金主」，而不是資本、土地、勞力。姑且不論大師的觀點多久才會廣泛的深入各個階層，但從全球許多世界級大廠，早已經建至好知識系統，以準備因應下一世紀的挑戰時，聰明的企業主應該已經嗅到未來的關鍵競爭優勢在哪裡了。

企業應如何著手建置知識管理系統呢？架構知識管理系統的實務，有哪些程序是重要的？系統架構好之後，應用知識的竅門是什麼？這許多的問題，是企業在著手規劃知識管理專案時，常會問的一些題目。當然了，現在談知識管理的人很多，這固然起了百花齊放、百家爭鳴的作用，但若能提供更務實的架構及方法來協助大家減少錯誤的嚐試，並引導至正確的方向，不僅對企業有實質幫助，同時也擴大示範的效果。這一方面，在國外已經有很多實務經驗和成功案例。因此，國內準備導入知識管理的企業，若能學習國外的經驗及整套的方法論和架構，再融合本土企業的背景，則必能達到擷長補短的效果。畢竟，國內在這一方面才剛起步。

為進一步說明知識管理觀念，以下的問與答例子將有助於準備導入知識管理的企業了解其中的關鍵因素。而這些問與答也都是圍繞著知識管理的四個重要關鍵因素；即人（People）、知識（Knowledge）、分享（Sharing）和資訊科技(IT)
四個重要因素的廣義與狹義的定義，按不同企業的背景，加以組合而提供最佳的解決方案。

【問1] 知識管理是21世紀新的管理工具，未來是否為企業競爭力的重要關鍵因素還不知道？有必
要跟著趨勢走嗎？
答： 是的，就如同一個出生的嬰兒一樣，她又有什麼用呢？但未來的發展誰又可預料呢？只要方向是對的，現在的投入才是未來成功的保證，這是掌握趨勢的前瞻者與一般人不同的地方。而未來的成就當然也不同，看看今天的聯強國際、HP、IBM、NOKIA能夠先預測及提前準備未來五至十年的趨勢才有今天的成績，就不難了解掌握趨勢的重要性了。

【問2]知識有什麼好管的？它本來就存在公司、個人身上，平常在組織內也透過資訊系統及非正式的人際溝通在進行，為何還需要知識管理呢？
答： 這個問題可以從哪兩方面來看，首先是效率及效果的不同，也就是生產力不同。根據1997年美國Delphi Group及2000年麥肯錫公司顧問所做的調查，企業內隱藏在員工及組織內有價值的知識祇有30%~50%被開發或使用。企業可以透過知識管理來開發尚有很大空間及更高附加價值的生產力。其次是從理論的角度來思考；人類異於其他動物，是因為人有語言能力，可以表達複雜的事務和邏輯，而語言又是大腦內知識的表達工具。同樣的，企業內的成員和組織均有其背景知識，這些背景知識就像一個「篩網」，網愈細密，則新知識進來就不會流失。最主要的原因是因為語言像一陣風，只有綿密的網才能兜住它。同理，企業內各部門均需協同作業，若這些成員的背景知識有很大的差異，可想而知，彼此在解讀或執行方案時的誤差會有多大，而其結果就是生產力的下降及內耗。這就是為什麼企業內會有一套完整的且單一的知識或內容管理資料庫，來扮演篩網的架構，讓新進來的知識可以分門別類的放到預先規劃好的知識地圖篩網上（也就是一般所稱的metadata ），以方便員工可以存取，並可以節省龐大的搜尋、溝通，重覆製作，及資訊不透通的高額成本。久而久之，也變成公司的企業文化，並落實至日常作業上。

【問3】企業建置或買一套知識管理系統平台讓大家用，就可以實施知識管理不是嗎？
答： 資訊科技在知識管理中扮演很重要角色，它負責將知識管理其他三個重要元素－即人、知識、分享連結起來，並提供方便的存取及使用功能。沒有IT，知識管理無法發揮相乘的綜效。然而，有人常把企業購置IT比喻為買一台100人座的大巴士，而目的地只是去很近的陽明山，更有趣的是，只有3個人要搭這一部車。換句話說，企業實施知識管理更重要的是，大家願意貢獻自己的力道，把有價值的知識分享出來嗎？有多少人？要去的地方（即企業實施知識管理的目標）有多遠？這一些若不先做組織的知識策略規劃或定義公司的知識目標，其最後結果可能就是犯了上面買大巴士、載少數人的投資浪費。

【問4】有些企業已實施知識管理，但組織成員分享內隱知識的成效不佳，僅停留在資訊或資料分享階段，應如何改善？
答： 造成的原因很多，有可能是實施知識管理的願景不清楚，或公司的文化所造成的影響。由於這個問題隱涵個人在職涯競爭中的竅門知識及分享的意願。因此，需考慮人類在利己或利他的理性選擇行為模式上提供一套公平與公開的機制。包括;如何塑造組織信任的文化，尊重專業知識，建立良好的分享竅門知識的制度。畢竟，在人際關係經營中，表現一個「誠」字是很重要的。如果組織成員言行不一致，不僅不能令人信服，而且就像是一個偽造的假人一樣，在人際互動中經營中終究會敗露的。更何況，人腦像電池一樣，能量耗損之後，使人變的無精打采、畏縮不前。此時就必須要充電。因此，隨時保持頭腦的活力，定期與其他精神充沛的人接觸，互相充電，不僅能激發個人解決問題與壓力的能量，同時能夠團結組織的力量。企業內各部門的協調作業就像許多電池的串聯，當所有的心互相激發，能量就變得非常大。因為所有的能量本來就都儲存於組織中，既不增加也不毀減，只要通過共同的知識願景引導並激勵其產生化學變化，則每個人均可以開發另一個人內心的知識。反之，企業內的各部門就像身體的器官一樣，一旦串聯不起來，不再分工合作，沒有能量，也就是組織疾病與死亡的開始。

【問5】知識管理的觀念和看法非常多元化，可否提供一些較為系統化的知識觀點作參考。
答： 管理大師彼得杜拉克在後資本主義社會（1993）一書中，曾斷言：「經濟資源的基本…無論現在或未來，必然非『知識』莫屬」。彼得杜拉克在書中對於知識的見解可歸納為下列四點：
1.「在使用知識時，我們必需強調其最後要完成什麼效果，也就是強調知識的任務與作用。」；也就是說，知識是拿來用的，知識的價值是在於它會產生直接或間接的經濟效益。
2.「要使知識有高的生產力，必需清楚目標…，不論是個人或工作小組，知識工作需有目標」；也就是說，知識生產或創造需要和組織、個人目標相連結，才能使知識的生產力提升。
3.「知識要取得相乘效果，需經由學習而來…知識愈來愈專門，已變的專門化了，所以需要一種方法學，一種學科，一種技術，可以將能力施用出來」；也就是說，知識要很有生產力，要達到相乘效果，需透過一種科學化的知識創造模式，知識分享機制來創造知識的綜效，否則大部分的知識會變得無用且停留在資訊階段。
4.「要使知識有高的生產力，就需要有系統，有組織地運用知識去創新知識」；也就是說，知識需要一套結構化、有系統的儲存機制，以利知識創造及知識的保存。

以上說明知識管理的目的是藉著它來產生經濟價值；因此需要很清楚的界定組織目標，並透過知識的創造，分享機制來發揮組織綜效，並藉由一套科學化、結構化的程序和作法來有效的儲存、擴散和產生知識應用來增加組織的效益就是知識管理一般的系統思考觀點。

【問6】可否進一步說明組織要導入知識管理應採取何種步驟或流程。
答： 每一家要導入知識管理的公司其背景及目的均不同，因此採取的方法通常是由顧問公司提供客製化的服務，但一些基本共通的流程基本上是一樣的；包括：

1. 要先了解並敘述事業的策略、願景、情境。
2. 定義事業發展的知識領域在哪裡。
3. 設定事業策略與知識管理相連結的關鍵績效指標（KPI）
4. 建構事業發展的競爭力與建構此競爭力所需的知識組合目錄（knowledge portfolio）
5. 將知識目錄轉化為戰術目標；包括專業知識程度、數位化編碼程度，以散播與流通的程度。
6. 擬定行動方案；包括IT工具的選擇、設計、人員教育訓練方案、知識分享機制、共識的建立、變革管理等。

【問7】是否可以提供更詳細的例子以提供企業導入知識管理的方法或建議之參考。
答：
一、建立必需（Have to）成為知識型組織的文化；企業必需體認二十一世紀的來臨，知識已是最主要的生產工具，也是企業提升競爭力的關鍵因素，因此，企業必需讓員工明白建構組織的智慧資本是為了讓員工更聰明工作，讓組織維持競爭力必需做的再造活動。而具體的作法，可以包括派員參加知識管理相關研討會，邀請專家至公司演講，成立讀書會等基礎著手，再進一步建立學習型組織或導入知識管理機制。總而言之，企業需要有必需做（Have to）的認知，來明白告訴全體員工朝向知識型組織邁進的願景。
二、發展能夠做（Can do）的知識創造機制與知識儲存基礎建設；有價值的知識不僅潛藏在員工的腦海，也存在外部客戶、競爭者及上下游協力伙伴中，組織需要一個機制，讓組織外部的知識可以流入且內部的知識可以快速流通及分享，以提升員工的知識能力，累積組織的智慧資本；而具體的作法包括：
1. 養成員工良好的紀錄習慣，並將文件儘量數位化，以提供未來建立結構化的知識庫先做準備。
2. 提供良好的資訊科技應用工具，包括能將圖檔、影像檔數位化的工具，讓知識可以視覺化、明白表示化，以利未來知識的移轉及提供員工容易吸收與學習的多元化知識來源。
3. 塑造知識創造與分享的文化；可藉由專題報告的方式來移轉團隊成員所擁有的專業知識給他人，而此種方法之所以有效，是因為移轉者要教別人時，自己也學習得更多，因此，可以有效的提升知識的品質。
4. 發展完善的知識管理平台；例如案例知識庫、搜尋引擎、學習社群、個人技能與知識黃頁（yellow page），線上教學等結構化，且系統化的企業知識地圖，使成員可以在任何時間，任何地點，找到相關的專業人員，案例及解決方案，一方面可以提升個人及組織的知識生產力；例如員工因出差、輪調、外派，而需要快速從組織移轉知識時。另一方面，可以提升服務客戶的效率。
三、落實想做（Want to）的企圖心及目標；光有口號及行動不足以保證知識創造會持續的進行，因此組織需要明白的宣告每一階段要達成何種目標，並說服組織成員相信知識分享與創造可使組織及個人得到好處。然而在一個知識爆炸，經驗快速貶值的時代，員工若不能在一個有保障的環境下，則知識分享的力道勢必會減弱，甚至產生抗拒，因此，組織應採用循序漸近的方式來落實知識創造與分享的推動；包括：
1. 先求量，再求質；也就是讓組織成員先習慣知識創造與分享的機制，讓大家在不影響工作情況下，逐漸的改變工作的型態。
2. 公開表揚知識分享與創造的優秀人員，使貢獻的同仁受到尊重與關懷。
3. 宣傳因知識創造與分享而使得其他同仁提升效率及外部客戶滿意的成功故事案例，以證明知識流通及分享的實用價值。
4. 提供物質的獎勵措施及行政命令的要求，讓員工有公平的權利與義務來為組織創造核心競爭力。
5. 將知識創造機制溶入日常工作中，並與績效相連結，使組織逐漸轉型為知識型的企業，而同仁也能真正從中獲得實質的效益。
以上所提供的方法與架構已有許多企業採用,例如:SIEMENS,UNILEVER, ING,ABN,ISVOR-FIAT,DSM,APQC,EFQM等。然而知識管理所涵蓋的議題相當多元，可分別從策略、組織、文化、科技等不同角度切入，因此採用的方法會有殊圖同歸的情形是在所難免。然而知識管理是要應用在企業經營上，因此如何提供一套科學化、程序化的方法將兩者之間聯繫起來才是最重要的，也比較有說服力。(本文發表于2005年)

知識管理(KM)就像是一盤棋奕?

知識管理的基本要素變化不大;基本上就是P,K,S與+的四要素組合與應用.然而它的應用卻可延伸至各種商業的創新應用與改善組織的競爭力等上百種功能.例如,可應用在企業的戰情中心,提升以知識商務為經營模式的企業-如,104,Yahoo,Google,Amazon,人力銀行,外包網站,房仲業等,需要提供有價值的資訊做為供需雙方互動平台的商務模式.
知識管理導入的模式與基本要素或許差異不大,然而每家企業的文化與商務重心還是會有不同,因此,在執行專案的過程,方法也會不同,其結局當然也會有所不同.
企業在執行知識管理專案中,是否瞭解KM的各項功能,其最後的執行效率與效果將會有很大的影響.其影響可以想像是在下一盤棋一樣,下棋者若不熟悉棋子在棋盤中所扮演的角色與功能,則下棋過程中不僅會混亂,其結果會如何也就不難想像?
怎樣才能下好一盤"知識管理"的棋?關鍵就是在知識管理發展過程中預先制定好所需要的指導原則與框架,使專案執行過程中,所有參與的成員都知道下一步要如何走,要提升何種知識項目?要提升至何種專業等級,要解決甚麼問題?以及要達成甚麼效果.而這個知識管理的框架就是"知識管理導入前的策略規劃"(Knowledge Strategy Plan).Amazon KOD Inc提供國際化的KM導入策略規劃Workshop可以有效的協助任何組織發展知識管理的藍圖.
KM Tools Box提供你進一步的參考. http://kodedu.blogspot.com/

知識螺旋的100種應用:開發KM的隱性價值

落實知識在日常作業上以提高生產力:
知識要能轉化為力量的基礎,是要能應用在日常事物上,並擴散至個人,團體,組織與產業中,才能產生利人利己的效果.這一段敘述其實也說明了知識管理(KM)的廣義內涵與主要的要素;即P(人),K(知識),S(分享),的充分發揮其相乘效果,以達到KM想要的目標.
知識螺旋:如同易經上的乾與坤兩極,而生四儀的知識邏輯.
KM的基礎理論,其實是很簡單的.大體上可以由知識螺旋(K-Spiral;Nonaka,1994發表)這個基本的理論與概念所演化而來.(可參考陳柏村,知識管理_正確概念與企業實務 的定義與演化的說明).該理論的功能其實是用來協助處理知識的一套方法;而目的是用來提升個人或組織的知識專業程度, 來進一步提升企業的競爭力.
知識螺旋與畢氏定理:運用理論來解決問題的方法:
畢氏定理是基本的幾何數學,一般國中生都懂,但畢氏定理在日常工作上的應用豈止祇有100項而已?其應用範圍可以從建築,航海,運輸到日常生活中檯燈的照明角度等.同樣的道理,知識螺旋的應用範圍之廣以及專業之深度也絕對超過100項以上,甚至可以擴大到大千世界的八萬四千種的應用.
開發"知識管理"的隱性應用價值:
近幾年來許多企業導入知識管理,但有多少企業能展現其導入的價值?其原因固然很多,但其主因可歸納為應用的層面不夠多與廣.因此要落實知識管理的普遍化應用,其中的關鍵之一是要有更多的成功實例來證明.
腦力激盪100種解決企業問題的應用:
藉由開發知識管理在企業的隱性價值,一方面可以促進企業導入知識管理的績效外,另一方面也可以提高成員參與的程度,使KM的專案與所有成員在績效與解決問題上均能享受到利益.
總之,就像是提供畢氏定理的基本概念一樣,先提供成員知識螺旋的基本概念, 然後請成員寫出該理論或方法可以應用在工作上那些領域,可以解決那些問題等.例如:跨部門溝通,線上學習教材,提升客戶服務專業能力等.
透過這樣的活動,祇要企業內的成員舉出的例子愈多,則導入KM的效益就愈大,其成果是企業的核心能力就愈厚實.

知識管理有108種導入策略,如何讓CEO一目瞭然?

以全球著名顧問公司; 如Accenture, Delphi, Cap –Gemini, Cibit, APQC,Kodedu.org等將KM Know-how移轉給全球標竿企業的實務方法為主.讓企業成員及老闆清楚,簡單的瞭解KM導入的效益,做法及進行方式的一套完整客製化的視覺化解決方案.

有關企業如何擬定對的知識管理策略所需考慮的相關情境相當多元化.然而符合組織現狀與未來的最好模式是甚麼?。欲導入知識管理的組織可以針對下圖中黑箱內的情境要素,先自我評估,茲說明如下:

1.目標為何？即導入KM的目的是要改善什麼？如何獲得這個答案。
2.解決問題？要解決的問題有那些，是由誰來決定這些問題？
3.實施焦點：是要針對客戶服務、產品研發、支援創新或改善流程為主？
4.資源限制：組織所能提供的支持及資源有那些？高階主管支持？
5.組織環境：組織的文化、規模、及歷史等是否適合導入KM？
6.需求分析：是由下至上，還是由上至下的需求，促使組織要導入KM？
7.分析技術：分析組織導入KM需求的方式為何？有實施知識盤點？
8.方案可行性：根據KM需求分析後的可行性為何？是否與公司的組織環境及資源的支持有衝突？ 9.實施範圍：是要全組織參與，還是先由先導(Pilot-Run)部門開始？
0.參與部門：界定要參與的成員是那些？其扮演的角色為何？
1.公司文件：是否有足夠的公司相關策略文件來支援KM策略的擬定。
2.選擇策略：根據上述相關要素，來選擇最適合的建議方案。
當然！以上所列的情境要素僅提供參考，畢竟每一個組織所要導入的KM應是唯一的，應強調真正的需求，而不是一昧的模仿他人。因此，如何客製化專屬的KM策略以產出可執行的方案就顯得很重要。而上述的情境要素，依不同的組織特性，可以增加或減少。至於如何客製化上述的要素(或變數)，可以參考KM TOOLS BOX的網站(http://kodedu.blogspot.com/)所提供的KM導入策略與方法的萬用工具,來客製化1套適合要導入KM企業的KM策略規劃模型或流程，以提升KM導入專案的效率與效果。

一人之智管理眾人之事-是危機或轉機?

2009年是危機?善用潛藏在組織內外的每一個人的知識與經驗來管理眾人之事,你將會發現2009-2010年反而是公司的轉機.面對市場萎縮,員工無薪假的訓練,培育人才與練兵等各種因應措施.Amazon KOD Inc提供客製化的服務,與企業一齊解決事業發的瓶頸與展開創穩定成長的契機.Amazon KOD Inc提供2009年企業因應金融風暴的新思維:應用知識管理提升企業競爭力說帖簡報.歡迎顧問公司,欲導入知識管理的企業以及學術機構開辦產學合作等索取簡報內容.(簡報共約50頁,請EMAIL至:m0952.c009969@msa.hinet.net索取.

2009 Action Plan:企業經營需要甚麼新思維!

組織的競爭力=全體員工隱性知識被開發的比率 vs 顯性知識應用的比率.
『牛轉乾坤』已成為2009年最流行的吉祥話招牌.其中的『轉』字,其實也意味者轉變與轉換.面對尚未見底的金融風暴,企業如果只是被動地等待世界經濟的復甦,而不能激發新思維,建立新的願景並提出新的策略,則今年將會是非常艱困的一年.
傳承與創新:

新的一年開始,每個人所祈求的或許各有不同,但年底就是結果的檢驗.最後成績會有所不同,其原因或許很多,但經營者的心對外包容愈大,其所能領導的人與資源就愈多.也就是所謂的放空自己的偏見,虛心接受他人的意見,致力於自己的專業,就能日有所成的道理.如圖左,能納百川,就能萬眾歸心




插頭香,除了是一種自我願景與期許之外,也是一種內心意象的外在表現. 然而,面對複雜的商業環境,要洞察真像,非一人之智所能達成,而是要藉由眾人之智來創新,以成就眾人的事業. 一流的領導人善於用人之智,以引導眾人來成就A+的企業.能善於用眾人的經驗來管理眾人的事業,可以說是懂得如何利用插頭香概念來經營創新的精髄.




需要準備甚麼新思維!
金融風暴就像是春夏秋冬一樣,終會過去.但在寒冬之際,企業準備好迎接春天到來時的競爭力?

準備新思維的事前評估!

提升競爭力焦點 = F(環境、產業、公司策略、願景、目標等)

範例:貴公司2009年的策略定位描繪!

面對未來挑戰,領導者應考慮的問題思維?

未來5-10年,影響企業經營知識的頭條新聞

落實策略與新思維的整體解決方案為何?

落實眾人之智的思維,可以解決那些問題?

落實策略與新思維的整體解決方案

知識管理機制如何解決企業經營的問題?

Amazon KOD Inc提供整體解決方案的架構

知識策略－Do the right things or things right？

錯誤的策略、生氣的老總、震驚團隊_「KM導入」小心賠了夫人又折兵
郭總在ＫＭ專案會議上發了一頓脾氣；他拉高嗓門，對著KM IT及策略組說：「當初，你們不是說祇要買了ＫＭ系統，在請一些講師來上課，並觀摩一兩家做過的公司，一切就OK了。現在呢？花了百萬的IT設備，也動用公司上千人次的會議及學習資源，但現在我聽到的是員工不知下一步我們要管理的知識重點、知識策略和工作有何直接及持續的關係的疑惑。而我現在看到的的感覺是大家還在“模索”中，到底我們是在做對KM，還是把KM做好呢？」

郭總是一家經營成功的精密電子公司，擁有上千名以上員工，遍佈兩岸三地，郭總回憶說：「當初認為公司人才濟濟，相信可以自己邊學邊做。但最後結果如此，開始也令他感到迷感，但後來他也了解，自己在產業價值鍊中成為代工的佼佼者也是做最專精的事，將心比心，在講求專業分工的時代，樣樣自己來，不僅成效打折扣，而且看不到的成本更嚇得驚人。」

知識經濟時代，KM已是台灣企業紛紛尋求轉型、升級的方法之一；有的是向全球導入KM成功的標竿企業借鏡，移轉Know How，來協助企業導入KM以提升競爭力。而有些是採土法煉鋼方法，自行模索，用時間來換取允許嘗試錯誤的經驗，二者均各有利弊；其中最明顯的是效果與成本。事實上，近二年來，台灣社會為滿足企業需求，舉辦了許多KM研討會課程。有些企業為節省成本，也派員學習相關知識，並應用在本身企業上，但效果呢？這種現象普遍發生在大部份企業上。經過我們二年超過63次的企業調查發現，我們歸納和策略有關的例子_這些是企業在導入KM後所發出的聲音：
「我們不知道未來的知識策略是如何？現在導入KM後，未來如何發展，並不清楚？」
「我們對知識策略的面向了解有限？」
「最想知道KM的藍圖長什麼樣子。以後我們才可以自我學習與發展。」
「公司、部門、個人那些是重要的知識，是大家認為有價值的嗎？我們並不清楚。」

知識管理的規模大到需做變革管理，小至祇要買IT、做文件管理即可。反觀國外標竿企業，若您問十家公司，有八家會說：「我們的知識管理目標就是落實知識管理所擬定的策略，其範圍可能有十項或一項」.這就是用知識策略幫知識管理專案導入前做育花除草的功能,使它更聚焦,而不會落入Do the thing right的陷阱，而忽略Do the right things的目的」。
在被輔導及接受訪問，或參加我們的KM Master課程的客戶；如Simens、Nokia、Motorola、ING、台積電、Erisson等，其中一位國外的KM主管回憶說：「當初為了決定公司的知識策略及藍圖，評估找外部顧問或自行模索，曾經徘徊過，雖然公司在ERP、CRM、HRM、e-Business、EIP均很有經驗，但衡量成本及效果，還是選擇請外部顧問」，他舉一個經濟學中有關交易成本的觀念來說明當初他們的決策模式;如下所示。
自行模索的成本是：
(派人參加研討會成本) + (內部開會討論成本) + (請講師到公司上課了解何謂KM)+ (研讀及搜尋網路中的資訊成本) + (聯絡及內外溝通時間成本) =Ta(總成本)
請外部顧問成本是：
例如：國際知名整套KM導入方法七大模組Workshop三天的成本＝Tb(總成本)
經評估價值及成本後，發現



他說：「自行模索所得到的價值較低，成本高，故不僅＜１，而且低得驚人，而外部顧問轉移十多年的Know-How，其價值範圍約在3.2萬 至8.9萬美金以上，但我們祇花費大約１萬美元成本。假設一家公司有30人(n)可以同時吸收Know-How，則Vb的經濟價值依公司個別性質計算將遠超過5至48倍以上。」

企業的條件、背景及願景與目標就和個人一樣，有其不同的特質，同樣地，企業要導入KM的目標，依其優先順序及重要性更高達100項以上。那一個才是符合您需要的呢？郭總後來回憶說：「我希望公司導入KM的一開始，能有一家公司能提供整體完整解決方案，從教育訓練、種子培訓、技轉國外Know-How、提供擬定知識策略的管理工具，同時能和IT工具廠商協同作業。除此之外，後續的學習機制及終身持續的服務;包括持續不斷地提供新的方法、技巧、甚至激勵KM成員的海外Workshop，異業交流觀摩，以及類似CNN的KM即時趨勢報導等.能考慮到這些層面,則推動KM落實與應用到日常作業上就指日可待。」

因為要發揮戰鬥力,能在商業戰場上保持優勢，企業會以購置武器(IT)系統為基礎,如此KM就算大功告成.但真的是如此?因為KM所涵蓋的面向不光是IT，也包括;為何而做?如何做?努力方向?等,人員、策略、共識的因素 。而要解決這些問題,知識策略活動是很好的橋樑.近年來,台灣教育水平普遍提高,企業內也因人才濟濟,有的採取「天籟自成，不假外力」或偏向「盲拳也可打死師博」的觀點，也一樣自己可以模索做KM。但請您回頭再重新思考郭總的心聲，從中或許可以得到一些成本與效果的啟示。(陳柏村發表於2004年)